Тема 2.формирование стратегического видения, уст�
^
Тема 2.ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ВИДЕНИЯ, УСТАНОВЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИЙ ФИРМЫ И КОМПАНИИ
2.1. Разработка стратегического видения и миссии фирмы
^ Стратегическое планирование в большой степени отвечает на вопрос – что нам делать сейчас, чтобы нам было хорошо в будущем? Или другой вариант вопроса – какие последствия в будущем будет иметь то, что мы делаем сейчас? Менеджеры должны четко понимать, что будущее делается здесь и сейчас.
При этом немаловажной является тренировка субъективной оценки возможных состояний будущего, развитие способностей делать прогнозы, предсказывать будущее по слабым сигналам (). Таким образом, менеджеры формируют тот образ мышления, который носит название стратегического видения.
^ Видение – это субъективная картина возможного будущего в различных альтернативных вариантах (стратегических сценариях) – идеальный, оптимистичный, пессимистичный, реалистичный.
На основании стратегического видения будущего менеджер выбирает миссию фирмы.
Миссия – основное социально-значимое функциональное назначение организации в долгосрочном периоде; главная цель главная цель создания организации, как системы, ее предназначение.
Причем представление этого предназначения можно значительно расширять от узкого – рыночного смысла до очень широкого – общефилософского.
Пример. На строительной площадке работают трое рабочих. Проходящий мимо человек спрашивает их: «Чем вы здесь занимаетесь?». «Таскаю камни», – с раздражением ответил первый. «Зарабатываю на кусок хлеба», - с горечью сказал второй. «Строю собор!», – с гордостью произнес третий.
После того, как ее определили, миссия становится главным критерием правильности принимаемых в текущей деятельности управленческих решений, гарантия рациональности использования стратегических ресурсов.
Примечание. Для тех, кто так и не сформулировал миссию можно сказать: «Если вы не знаете куда идете, то дорога приведет вас куда-нибудь. Зачастую этот путь ведет к катастрофе».
^
Для кого формулируется миссия организации?
Для субъектов внешней среды (и, прежде всего, для потребителя). Миссия является частью имиджа организации, но она только уведомляет субъектов внешней среды о своих намерениях. Реальный, сложившийся в практической деятельности, образ организации может полностью совпадать, частично совпадать или вовсе не совпадать с заявленной миссией, отсюда потребители (или другие субъекты) будут корректировать для себя имидж организации. Миссия должна играть роль средства создания своих клиентов.
Цитата. «Существует только одно обоснованное определение цели предпринимательства – создание клиента». Питер Друкер.
Для самой организации:
Во – первых, миссия способствует единению сотрудников организации, сплочению их в один коллектив, ориентации их целей и действий в едином направлении, формированию единого климата и культуры.
Во – вторых, миссия является частью системы управления организацией, базой для установления системы стратегических целей, выработки стратегии, разработки стандартов использования ресурсов в процессе функционирования организации.
Кто и что влияет на формирование миссии организации?
В наибольшей степени на содержание миссии организации влияют три группы субъектов:
собственники фирмы, их интересы и намерения;
сотрудники фирмы и в значительной степени высший менеджмент;
потребители.
Безусловно, при создании миссии организации учитывается влияние других субъектов внешней среды: партеров, инвесторов, общественных организаций, общества в целом.
Ключевым фактором при выборе миссии организации являются традиции – традиции нации, общества, региона, организации.
Пример. Японские компании традиционно устанавливают долгосрочные, тесные связи со своими партнерами, а американские компании ищут краткосрочную выгоду по цене и условиям поставки.
^
Структура миссии организации
Различают «узкое» и «широкое» понимание миссии (Рис. 2).
Рис. 2. Миссия в узком и широком понимании
В узком понимании миссия отражает коммерческую причину создания фирмы, то есть сферу ее деятельности, выпускаемый продукт, оказываемые услуги, типологию потребителя. Самое главное при этом правильно ответить на вопросы:
Кто наши клиенты?
Какие потребности наших клиентов мы стремимся удовлетворить?
Каким образом удовлетворяются потребности клиентов?
Третий пункт отражает отличия фирмы от конкурентов, ее особенности, характерные свойства продукта и услуг, уникальность, конкурентные преимущества по технологии, качеству, новизне, наличии «know-how», патентов, лицензий и т. д.
При проектировании миссии организации в «узком» смысле большое значение имеет размер фирмы, ее потенциал, количество и качество всех видов ресурсов, состояние среды. Основные вопросы, которые необходимо решить разработчикам миссии:
Степень диверсификации деятельности, то есть количество ее видов, относящихся к разным отраслям. Например, фирма, входящая в две отрасли – изготовление мебели, производство оборудования и инструмента для изготовления мебели.
Степень конкретизации каждого вида деятельности. Например, мебель – дачная мебель, дачная мебель из пластмассы.
В широком понимании миссия дополнительно отражает культуру, ценности, моральные принципы, верования в соответствии с которыми организация намеревается осуществить свою деятельность – это то, что называется философией организации. Сюда могут включаться отношение к качеству, развитию организации, к инновационной деятельности, требования внутренней социальной политики, интересы всех участвующих в деятельности организации сторон, и т. д.
Размеры и ресурсы организации оказывают сильное влияние на выбор миссии. Для большой компании существует опасность принизить миссию, чрезмерно сузив свой потребительский рынок; для малой компании, наоборот, существует опасность преувеличить свои возможности и распылить тем самым небольшие ресурсы. Но это утверждение не догма – известно значительное количество малых компаний, ведущих очень диверсифицированную деятельностью с большим успехом. В этом случае организация обычно располагает богатым человеческим ресурсом.
Если то, о чем мечтают, желают в сильной степени создатели и руководители фирмы находит воплощение в миссии, если их ценности и устремления совпадают с декларируемыми, то получается то, что называется «делом всей жизни». В большинстве случаев такая миссия «обречена» на успех, несмотря на трудности и временные неудачи.
Принятая миссия может быть эффективна лишь тогда, когда:
она действительно содержит концентрированное истинное видение менеджерами организации ее будущего;
это видение может помочь развитию организации;
ее разделяют большинство сотрудников организации.
Форма представления миссии
Миссия должна быть выражена в литературной форме, языком понятным для «пользователя». По размеру она может быть различной – от текстовой страницы до одного предложения – миссия как лозунг, «слоган». Не следует забывать, что миссия несет и рекламный характер. Наиболее предпочтительно – сочетание короткого лозунга с хорошо проработанным текстом.
Следует отметить, что миссия может отражать и текущую деятельность фирмы и ее перспективы.
Примеры:
Коммерческий банк – содействие становлению и развитию среднего и малого бизнеса в России путем предоставления широкого спектра банковских услуг, высокого качества обслуживания и эффективного развития с учетом интересов акционеров, клиентов и сотрудников.
The Saturn Division of General Motors – поставлять на рынок автомобили, разработанные и произведенные компаниями США, которые являются мировым лидером в качестве, издержках и степени удовлетворения клиентов. Достигается это путем интеграции людей и технологий, коммерческих систем, а также за счет передачи знаний и опыта в рамках General Motors.
Otis Elevator. Наша миссия – обеспечивать заказчиков более надежными, чем у наших конкурентов средствами для перемещения людей и предметов вверх, вниз, в сторону и на короткие расстояния.
Polaroid (при возникновении в 70–е годы) – разработка и продвижение быстрой фотографии для удовлетворения потребностей состоятельных семей в США и Западной Европе в любви, дружбе, добрых воспоминаниях и юморе.
Компания Alcan – намеревается стать самой диверсифицированной и инновационной алюминиевой компанией в мире. Чтобы добиться этого, Alcan будет первой глобальной, ориентированной на нужды потребителей компанией, производящей продукцию наивысшего качества по самым низким ценам в выбранной ей сфере алюминиевого бизнеса; компанией, обладающей значительными ресурсами, которые будут направлены на создание совокупности новых предприятий с более быстрым ростом и более высокими прибылями.
Фирма «Пепси-кола» – «Превзойти Коку!».
2.2. Установление целей и определение направлений развития фирмы. Пирамида разработки стратегий для диверсифицированной и узкопрофильной компании
Если вы хотите добиться хороших результатов, поставьте хорошие цели.
Митчел Лейбовиц, исполнительный директор фирмы Pep Boys.
Цели – состояния отдельных характеристик организации, которые являются для нее желательными и на достижение которых направлена ее деятельность.
Определение целей является первым шагом конкретизации миссии, переводом ее в практическое русло. Определение целей фирмы – это и начало процесса проектирования ее стратегий, так как стратегия предполагает разработку путей достижения поставленных целей.
Для того чтобы уметь определять цели организации необходимо знать их классификацию.
^ По признаку иерархии выделяют цели для всей организации в целом – корпоративные, а также для отдельных ее направлений деятельности, подразделений и исполнителей – функциональные, специфические.
^ По признаку времени цели делятся на долгосрочные и краткосрочные. Какой период времени отнести к краткосрочному и долгосрочному во многом определяется отраслью и конкретной деятельностью фирмы. Обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного года – двух лет и долгосрочными – цели, достигаемые через три – пять лет.
^ По признаку измеримости – выделяют количественные и качественные.
Пример. Количественная цель – увеличение доли рынка фирмы до 20% к 2006 году. Качественная цель – обеспечить превосходство в доле рынка перед конкурентами к 2006 году.
Выделяют ряд общих требований к целям организации:
конкретность и измеримость – для количественных целей;
ориентация во времени;
достижимость (цель - стимул);
непротиворечивость между собой (взаимная поддержка).
Следует стремиться ставить перед собой количественные цели, но в условиях неопределенности рынка долгосрочные цели очень часто бывает трудно определить количественно.
Пример. Цели компании Rubbermald:
увеличить ежегодный объем продаж с 1 млрд. долл. до 2 млрд. долл. за 5 лет;
раз в полтора – два года выходить на новый рынок;
30% от общего объема продаж приходится на товары, выпускаемые не более чем 5 лет;
достигнуть среднего уровня годового прироста в 15% по продажам,
Питер Дракер предложил из всего множества целевых комбинаций 8 ключевых пространств, в рамках которых организация определяет свои цели:
^ Положение фирмы на рынке – то есть выражение в тех или иных показателях позиции фирмы по отношению к конкурентам.
Инновации, как – новые товары, новые рынки, новые технологии, новые методы организации производства.
Производительность.
Ресурсы.
Доходность (прибыльность).
Управление.
Персонал.
Социальная ответственность.
Пирамида стратегий
Система стратегий диверсифицированной фирмы включает ():
1. Корпоративная стратегия – стратегия для фирмы в целом. На корпоративном уровне ключевым понятием стратегического планирования является понятие «бизнес» и понятие стратегия рассматривается как «генеральный курс». При этом руководство организации должно дать ответы на вопросы:
какой бизнес прекратить?
какой бизнес продолжить?
в какой бизнес перейти?
сколько видов бизнеса обеспечивать одновременно?
Таким образом, формируется стратегический «портфель» фирмы.
2. Деловая стратегия – стратегия для каждого отдельного вида бизнеса, направленная на повышение конкурентоспособности фирмы. Она включает в себя характеристики бизнес-деятельности и характеристики продукта фирмы, например, степень охвата рынка, ценовую политику, отношение к инновациям, технические и потребительские свойства продукта и т.д. Также она определяет внутренние характеристики фирмы, обеспечивающие ей конкурентные преимущества.
3. ^ Функциональная стратегия направлена на повышение эффективности различных внутрифирменных видов деятельности – стратегия маркетинга, НИОКР, развития персонала, ресурсосбережения и т.д.
4. ^ Операционная стратегия является еще более конкретной. Она относится к отдельному бизнес-процессу внутри функциональной деятельности фирмы. Например, стратегия ведения переговоров с заказчиком, обслуживания покупателей в торговом зале, поиска персонала на рынке труда.
Для отдноотраслевого предприятия отсутствует корпоративная («портфельная» стратегия).
Рис. 3. Пирамида стратегий диверсифицированной фирмы
^
2.3. Объединение усилий по разработке стратегий и факторы ее формирующие
При стратегическом планировании очень важно непротиворечивое сочетание миссии, системы стратегических целей и стратегий, которые должны составлять единое целое (Рис. 4). Определяющей при этом является миссия, относительно которой проверяется правильность постановки целей и разработки стратегий.
Кроме того, необходимо обеспечить взаимоподдержку стратегий каждого уровня (Рис. 3), начиная с корпоративной и заканчивая операционной. При этом следует учитывать основной принцип иерархии, утверждающий о приоритетности уровня находящегося выше данного. Поскольку ответственными за разработку стратегий каждого типа являются менеджеры определенного иерархического уровня, то на первое место выходит координация их действий.
Рис. 4. Единство трех составляющих стратегического планирования
На формирование стратегий оказывают влияние следующие факторы:
Факторы внешней фоновой среды – политические, экономические, правовые, научно-технические, социально-демографические, природно-экологические. В огромной степени на выбор стратегий влияет менталитет, культура общества. Факторы данной группы выявляются PEST – анализом внешней среды.
Характеристики отрасли, в которой работает фирма. Это, прежде всего, ее привлекательность, тип и уровень конкуренции, уровень научно-технического развития и другие.
Характеристики рынка и, прежде всего, составляющих его потребителей. Например, их количество, типы, потребительские предпочтения и т.д.
Внутренние факторы самой фирмы. Это, прежде всего, собственники и менеджеры фирмы, их предпочтения, установки, например, отношение к риску, культура, предпринимательские идеи. Значительное влияние на выбор стратегий оказывают сильные и слабые стороны предприятия. Первые являются потенциалом для развития фирмы, усиления ее конкурентных преимуществ. Вторые ограничивают количество стратегических альтернатив.
Создать бесплатный сайт с uCoz