Миссия ООН по содействию Афганистану (МООНСА)

Модный дом Stillini

coungbour — Thu, 26 Jun 2014 04:25:27 GMT

Модный дом Stillini завоевал уважение и покорил сердца аудитории отечественных потребителей, которые имеют детей в возрасте от 2 до 14 лет, и заботятся об обеспечении их красивой и качественной одеждой. Внешний облик человека – это визитная карточка и способ презентации себя в обществе. Красиво и стильно одетый человек вызывает симпатию и доверие окружающих, аккуратно, в соответствии с обстановкой или ситуацией одетый человек имеет гораздо больше шансов на успех или вакансию. Умение правильно подобрать и наполнить свой гардероб – это результат эстетического воспитания, хороший вкус и уважение к остальным членам общества.

Начинать развивать вкус, желание и умение следить за собой, нужно в раннем детстве. Квалифицированные сотрудники – профессиональные дизайнеры и модельеры Модного дома Stillini идут навстречу родителям и заботятся о воспитании детей в духе лучших европейских традиций. Делают они это на примере высококачественной дизайнерской детской и подростковой одежды отечественного производства, которая систематически поставляется компанией на внутренний рынок страны и зарубежья. Новые модели изделий одежды для мальчиков и девочек поступают в магазины со стабильным постоянством. Торговая марка Stillini ежегодно готовит восемь сезонных коллекций элегантных, практичных, удобных и прочных обновок для детей на каждый день и для праздничных мероприятий.

http://www.stillini.ru/

Проект "Южный парк"

coungbour — Wed, 25 Jun 2014 19:42:11 GMT

Миссия проекта:

Организация качественного семейного отдыха для жителей и гостей Новороссийского района.

Увеличение туристической привлекательности, путем предоставления разноплановых вариантов отдыха, продуманного и профессионального сервиса.

Цели проекта:

Максимизация прибыли Компании, путем оптимизации издержек, грамотной маркетинговой политики и повышения профессионализма персонала.
Организация качественного разнопланового отдыха для гостей и жителей Новороссийского района.
Стать туристическим центром Краснодарского региона.
Содействие экономическому развитию региона, в котором компания осуществляет свою деятельность.

Содержание проекта:

Организация и строительство парка аттракционов с торговым центром в городе-герое Новороссийске.
Название объекта - «Южный парк».

Расположен парк в южной части города. В непосредственной близости основные транспортные развязки, море с пляжной зоной, яхт-клуб, исторический памятник «Малая Земля».
В районе ведется крупная жилая застройка, данное направление будет активно развиваться и застраиваться.

«Южный парк» разделён на две части: открытая парковая зона и крытый торгово-развлекательный комплекс.
В свою очередь парковая зона делится на две части: игровая зона и зона отдыха, гармонично дополняющие друг друга и вместе составляющие единое пространство для отдыха и развлечений.
80% территории парка составляет естественное природное озеленение.

В парковой зоне находятся десятки аттракционов: экстремальные, семейные и детские; тематическое шоу – «Гора», спортивные развлечения, гостиница, стилизованная под замок, уменьшенные аналоги мировых архитектурных сооружений: Эйфелева башня, Колоссы с острова Пасха, Стоунхендж, необычные памятники, самолёт - кафе и рестораны.

В состав торгово-развлекательного комплекса входят: детский городок с аттракционами, сеть кинотеатров 3D, кафе 5D, боулинг, амфитеатр.

На территории развлекательного комплекса находится открытая парковка на 120 машин с кинопаркингом и подземная парковка, сеть предприятий питания.
Каждая зона предполагает индивидуальный план позиционирования и продвижения.

Лекция: Анализ и моделирование функциональной об

coungbour — Wed, 25 Jun 2014 03:57:46 GMT

^
Практика выработала ряд подходов к проведению организационного анализа, но наибольшее распространение получил инжиниринговый подход. Организационный анализ компании при таком подходе проводится по определенной схеме с помощью полной бизнес-модели компании. Компания рассматривается как целевая, открытая, социально-экономическая система, принадлежащая иерархической совокупности открытых внешних надсистем (рынок, государственные учреждения и пр.) и внутренних подсистем (отделы, цеха, бригады и пр.). Возможности компании определяются характеристиками ее структурных подразделений и организацией их взаимодействия. На рис. 4.1 представлена обобщенная схема организационного бизнес-моделирования. Построение бизнес-модели компании начинается с описания модели взаимодействия с внешней средой по закону единства и борьбы противоположностей, то есть с определения миссии компании.

Рис. 4.1. Обобщенная схема организационного бизнес- моделирования

Миссия согласно [ISO-15704] -это

деятельность, осуществляемая предприятием для того, чтобы выполнить функцию, для которой оно было учреждено, - предоставления заказчикам продукта или услуги.
Механизм, с помощью которого предприятие реализует свои цели и задачи.

^ Миссия компании по удовлетворению социально-значимых потребностей рынка определяется как компромисс интересов рынка и компании. При этом миссия как атрибут открытой системы разрабатывается, с одной стороны, исходя из рыночной конъюнктуры и позиционирования компании относительно других участников внешней среды, а с другой - исходя из объективных возможностей компании и ее субъективных ценностей, ожиданий и принципов. Миссия является своеобразной мерой устремлений компании и, в частности, определяет рыночные претензии компании (предмет конкурентной борьбы). Определение миссии позволяет сформировать дерево целей компании - иерархические списки уточнения и детализации миссии.

^ Дерево целей формирует дерево стратегий - иерархические списки уточнения и детализации достижения целей. При этом на корпоративном уровне разрабатываются стратегии роста, интеграции и инвестиции бизнесов. Блок бизнес-стратегий определяет продуктовые и конкурентные стратегии, а также стратегии сегментации и продвижения. Ресурсные стратегии определяют стратегии привлечения материальных, финансовых, человеческих и информационных ресурсов. Функциональные стратегии определяют стратегии в организации компонентов управления и этапов жизненного цикла продукции. Одновременно выясняется потребность и предмет партнерских отношений (субподряд, сервисные услуги, продвижение и пр.). Это позволяет обеспечить заказчикам необходимый продукт требуемого качества, в нужном количестве, в нужном месте, в нужное время и по приемлемой цене. При этом компания может занять в партнерской цепочке создаваемых ценностей оптимальное место, где ее возможности и потенциал будут использоваться наилучшим образом. Это дает возможность сформировать бизнес-потенциал компании - набор видов коммерческой деятельности, направленный на удовлетворение потребностей конкретных сегментов рынка. Далее, исходя из специфики каналов сбыта, формируется первоначальное представление об организационной структуре (определяются центры коммерческой ответственности). Возникает понимание основных ресурсов, необходимых для воспроизводства товарной номенклатуры.

Бизнес-потенциал, в свою очередь, определяет функционал компании - перечень бизнес-функций, функций менеджмента и функций обеспечения, требуемых для поддержания на регулярной основе указанных видов коммерческой деятельности. Кроме того, уточняются необходимые для этого ресурсы (материальные, человеческие, информационные) и структура компании.

Построение бизнес-потенциала и функционала компании позволяет с помощью матрицы проекций определить зоны ответственности менеджмента.

Матрица проекций - модель, представленная в виде матрицы, задающей систему отношений между классификаторами в любой их комбинации.

Матрица коммерческой ответственности закрепляет ответственность структурных подразделений за получение дохода в компании от реализации коммерческой деятельности.Ее дальнейшая детализация (путем выделения центров финансовой ответственности) обеспечивает построение финансовой модели компании, что, в свою очередь, позволяет внедрить систему бюджетного управления. Матрица функциональной ответственности закрепляет ответственность структурных звеньев (и отдельных специалистов) за выполнение бизнес-функций при реализации процессов коммерческой деятельности (закупка, производство, сбыт и пр.), а также функций менеджмента, связанных с управлением этими процессами (планирование, учет, контроль в области маркетинга, финансов, управления персоналом и пр.). Дальнейшая детализация матрицы (до уровня ответственности отдельных сотрудников) позволит получить функциональные обязанности персонала, что в совокупности с описанием прав, обязанностей, полномочий обеспечит разработку пакета должностных инструкций.

Описание бизнес-потенциала, функционала и соответствующих матриц ответственности представляет собой статическое описание компании. При этом процессы, протекающие в компании пока в свернутом виде (как функции), идентифицируются, классифицируются и, что особенно важно, закрепляются за исполнителями (будущими хозяевами этих процессов).

На этом этапе бизнес-моделирования формируется общепризнанный набор основополагающих внутрифирменных регламентов:

базовое Положение об организационно-функциональной структуре компании;
пакет Положений об отдельных видах деятельности (финансовой, маркетинговой и т.д.);
пакет Положений о структурных подразделениях (цехах, отделах, секторах, группах и т.п.);
должностные инструкции.

Это вносит прозрачность в деятельность компании за счет четкого разграничения и документального закрепления зон ответственности менеджеров.

Дальнейшее развитие (детализация) бизнес-модели происходит на этапе динамического описания компании на уровне процессных потоковых моделей. Процессные потоковые модели - это модели, описывающие процесс последовательного во времени преобразования материальных и информационных потоков компании в ходе реализации какой-либо бизнес-функции или функции менеджмента. Сначала (на верхнем уровне) описывается логика взаимодействия участников процесса, а затем (на нижнем уровне) - технология работы отдельных специалистов на своих рабочих местах.

Завершается организационное бизнес-моделирование разработкой модели структур данных, которая определяет перечень и форматы документов, сопровождающих процессы в компании, а также задает форматы описания объектов внешней среды, компонентов и регламентов самой компании. При этом создается система справочников, на основании которых получают пакеты необходимых документов и отчетов.

Такой подход позволяет описать деятельность компании с помощью универсального множества управленческих регистров (цели, стратегии, продукты, функции, организационные звенья и др.).

Управленческие регистры по своей структуре представляют собой иерархические классификаторы. Объединяя классификаторы в функциональные группы и закрепляя между собой элементы различных классификаторов с помощью матричных проекций, можно получить полную бизнес-модель компании.

При этом происходит процессно-целевое описание компании, позволяющее получить взаимосвязанные ответы на следующие вопросы: зачем-что-где-кто-как-когда-кому-сколько (рис. 4.2).

Рис. 4.2. Основные этапы процессно-целевого описания компании

Следовательно полная бизнес-модель компании - это совокупность функционально ориентированных информационных моделей, обеспечивающая взаимосвязанные ответы на следующие вопросы: "зачем" - "что" - "где" - "кто" - "сколько" - "как" - "когда" - "кому" (рис. 4.3).

Рис. 4.3. Полная бизнес-модель компании

Таким образом, организационный анализ предполагает построение комплекса взаимосвязанных информационных моделей компании, который включает:

^ Стратегическую модель целеполагания (отвечает на вопросы: зачем компания занимается именно этим бизнесом, почему предполагает быть конкурентоспособной, какие цели и стратегии для этого необходимо реализовать);
^ Организационно-функциональную модель (отвечает на вопрос кто-что делает в компании и кто за что отвечает);
Функционально-технологическую модель (отвечает на вопрос что-как реализуется в компании);
Процессно-ролевую модель (отвечает на вопрос кто-что-как-кому);
Количественную модель (отвечает на вопрос сколько необходимо ресурсов);
Модель структуры данных (отвечает на вопрос в каком виде описываются регламенты компании и объекты внешнего окружения).

Представленная совокупность моделей обеспечивает необходимую полноту и точность описания компании и позволяет вырабатывать понятные требования к проектируемой информационной системе.
^

Шаблоны организационного бизнес-моделирования

Технология организационного бизнес-моделирования предполагает использование типовых шаблонных техник описания компании.
^

Шаблон разработки миссии

Как было сказано выше, любая компания с ее микро- и макроокружением представляет собой иерархию вложенных друг в друга открытых, субъектно-ориентированных систем. Компания, с одной стороны, является частью рынка, а с другой отстаивает в конкурентной борьбе собственные интересы. Миссия представляет собой результат позиционирования компании среди других участников рынка. Поэтому миссию компании нельзя описывать путем анализа ее внутреннего устройства. Для построения модели взаимодействия компании с внешней средой (определение миссии компании на рынке) необходимо:

идентифицировать рынок (надсистему), частью которого является компания;
определить свойства (потребности) рынка;
определить предназначение (миссию) компании, исходя из ее роли на рынке.

Кроме этого, миссия, как было сказано выше, это компромисс между потребностями рынка, с одной стороны, и возможностями и желанием компании удовлетворить эти интересы, с другой. Поиск компромисса может быть выполнен по шаблону, представленному на рис. 4.4.

Рис. 4.4. Шаблон разработки миссии ( матрица проекций)

При разработке модели миссии компании рекомендуется:

Описать базис конкурентоспособности компании - совокупность характеристик компании как социально-экономической системы. Например:
- для объекта - уникальность освоенных технологий и исключительность имеющихся в компании ресурсов (финансовых, материальных, информационных и др.)
- для субъекта - знания и умения персонала и опыт менеджеров.

Это определяет уникальность ресурсов и навыков компании и формирует позицию "могу".

Выяснить конъюнктуру рынка, т.е. определить наличие платежеспособного спроса на предлагаемые товары или услуги и степень удовлетворения рынка конкурентами. Это позволяет понять потребности рынка и сформировать позицию "надо".
Выявить наличие способствующих и противодействующих факторов для выбранного вида деятельности со стороны государственных институтов в области политики и экономики.
Оценить перспективу развития технологии в выбранной сфере деятельности.
Оценить возможную поддержку или противодействие общественных организаций.
Сопоставить результаты вышеперечисленных действий с учетом правовых, моральных, этических и др. ограничений со стороны персонала и сформировать позицию "хочу".
Оценить уровень возможных затрат и доходов.
Оценить возможность достижения приемлемого для всех сторон компромисса и сформулировать Миссию компании в соответствии с шаблоном, приведенным на рис. 4.5.

Рис. 4.5. Шаблон разработки миссии

Миссия в широком понимании представляет собой основную деловую концепцию компании, изложенную в виде восьми положений, определяющих взаимоотношения компании с другими субъектами:

что получит Заказчик в части удовлетворения своих потребностей;
кто, для чего и как может выступать в качестве партнера компании;
на какой основе предполагается строить отношения с конкурентами (какова, в частности, готовность пойти на временные компромиссы);
что получит собственник и акционеры от бизнеса;
что получат от бизнеса компании менеджеры;
что получит от компании персонал;
в чем может заключаться сотрудничество с общественными организациями;
как будут строиться отношения компании с государством (в частности, возможное участие в поддержке государственных программ).

Шаблон формирования бизнесов

В соответствии с разработанной Миссией компании определяются социально значимые потребности, на удовлетворение которых направлен бизнес компании.

Разработка бизнес-потенциала компании может быть выполнена по Шаблону формирования бизнесов, представленному на рис. 4.6.

Рис. 4.6. Шаблон формирования бизнесов

В результате формируются базовый рынок и базовый продукт, детализация которых определяет предложения компании глазами покупателей (товарные группы) и однородные по отношению к продуктам компании группы покупателей (сегменты рынка). С помощью матричной проекции (рис. 4.7) устанавливается соответствие между сформированными товарными группами и сегментами рынка и определяется список бизнесов компании (на пересечении строк и столбцов находятся бизнесы компании).

Рис. 4.7. Шаблон формирования бизнесов (матрица проекций)
^

Шаблон формирования функционала компании (основных бизнес-функций)

На основании списка бизнесов, с помощью матричной проекции (рис. 4.8) формируется классификатор бизнес-функций компании.

Рис. 4.8. Шаблон формирования основных бизнес-функций

Для формирования основных функций менеджмента компании сначала разрабатываются и утверждаются два базовых классификатора - "Компоненты менеджмента" (перечень используемых на предприятии инструментов/контуров управления) и "Этапы управленческого цикла" (технологическая цепочка операций, последовательно реализуемых менеджерами при организации работ в любом контуре управления). Далее аналогично, с помощью матрицы проекций, формируется список основных функций менеджмента. На рис. 4.9 приведены примеры классификаторов, на основании которых построена матрица - генератор основных функций менеджмента.

Рис. 4.9. Шаблон формирования основных функций менеджмента

Представленные матричные проекции (рис. 4.8, рис. 4.9)) позволяют формировать функции любой степени детализации путем более подробного описания как строк, так и столбцов матрицы.
^

Шаблон формирования зон ответственности за функционал компании

Формирование зон ответственности за функционал компании выполняется с помощью матрицы организационных проекций (рис. 4.10).

Рис. 4.10. Шаблон распределения функций по организационным звеньям

Матрица организационных проекций представляет собой таблицу, в строках которой расположен список исполнительных звеньев, в столбцах - список функций, выполняемых в компании. Для каждой функции определяется исполнительное звено, отвечающее за эту функцию.

Заполнение такой таблицы позволяет по каждой функции найти исполняющие ее подразделения или сотрудника. Анализ заполненной таблицы позволяет увидеть "пробелы" как в исполнении функций, так и в загруженности сотрудников, а также рационально перераспределить все задачи между исполнителями и закрепить как систему в документе "Положение об организационной структуре".

Положение об организационной структуре - это внутрифирменный документ, фиксирующий: продукты и услуги компании, функции, выполняемые в компании, исполнительные звенья, реализующие функции, распределение функций по звеньям.

Таблица проекций функций на исполнительные звенья может иметь весьма большую размерность. В средних компаниях это, например, 500 единиц - 20 звеньев на 25 функций. В больших компаниях это может быть 5 000 единиц - 50 звеньев на 100 функций.

Аналогично строится матрица коммерческой ответственности.
^

Шаблон потокового процессного описания

Шаблон потокового процессного описания приведен на рис. 4.11. Такое описание дает представление о процессе последовательного преобразования ресурсов в продукты усилиями различных исполнителей на основании соответствующих регламентов.

Рис. 4.11. Потоковая процессная модель

Методики построения процессных моделей будут приведены ниже.
^

Построения организационно-функциональной модели компании

Организационно-функциональная модель компании строится на основе функциональной схемы деятельности компании рис. 4.12.

Рис. 4.12. Функциональная схема компании

На основании миссии формируются цели и стратегии компании. С их помощью определяется необходимый набор продуктов и, как следствие - требуемые ресурсы. Воспроизводство продукции происходит за счет переработки ресурсов в основном производственном цикле. Его компоненты формируют необходимые бизнес-функции для поставки ресурсов, производства продуктов и их распределения в места реализации. Для управления указанным процессом воспроизводства формируется совокупность компонентов менеджмента, которая порождает набор функций управления. Для поддержания процессов воспроизводства и управления формируются наборы соответствующих функций обеспечения (охраны, технического оснащения, профилактики и ремонта и пр.). Такой подход позволяет описать предприятие с помощью универсального множества управленческих регистров (цели, стратегии, продукты, функции, организационные звенья и пр.). Управленческие регистры представляют собой иерархические классификаторы. Объединяя классификаторы в функциональные группы и закрепляя между собой элементы различных классификаторов с помощью матричных проекций, можно получить модель организационной структуры компании.

Для построения организационно-функциональной модели используется всего два типа элементарных моделей.

Древовидные модели (классификаторы) - точные иерархические списки выделенных объектов управления (организационных звеньев, функций, ресурсов, в том числе исполнительных механизмов для бизнес-процессов, документов и их структуры, и т.п.). Каждый элемент классификатора может быть дополнительно охарактеризован рядом атрибутов: тип, шкала, комментарий и т.п. Фактически, классификаторы представляют собой набор управленческих регистров, содержащих, в основном, неколичественную информацию, совокупность которых задает систему координат для описания деятельности компании. Количество таких списков-классификаторов определяется целью построения модели.

Матричные модели - это проекции, задающие систему отношений между классификаторами в любой их комбинации. Связи могут иметь дополнительные атрибуты (направление, название, индекс, шкала и вес).

В начальной модели применяется всего несколько классификаторов предметной области:

основные группы продуктов и услуг компании;
ресурсы, потребляемые компанией в ходе своей деятельности;
функции (процессы), поддерживаемые в компании;
организационные звенья компании.

В классификаторе функций обычно выделяют три базовых раздела:

основные функции - непосредственно связанные с процессом преобразования внешних ресурсов в продукцию и услуги предприятия;
функции менеджмента - или функции управления предприятием;
функции обеспечения - поддерживающие производственную, коммерческую и управленческую деятельность.

Главной функцией компании является предоставление продуктов и услуг, поэтому сначала производится формальное описание, согласование и утверждение руководством предприятия перечня его бизнесов (направлений коммерческой деятельности), продукции и услуг. Из этого классификатора внешним контрагентам должно быть понятно, чем предприятие интересно рынку, а для внутренних целей - для чего нужен тот или иной функционал компании.

В результате этих операций производится идентификация функционала и создается единая терминология описания функций предприятия, которая должна быть согласована всеми ведущими менеджерами. При составлении классификатора оргзвеньев важно, чтобы уровень детализации функций соответствовал уровню детализации звеньев. После формирования всех базовых классификаторов с помощью матричных проекций производится их закрепление за оргзвеньями предприятия:

Процесс формирования матрицы проекций функций на оргзвенья на практике напоминает игру в крестики-нолики (рис. 4.10).

По строчкам таблицы указываются подразделения, по столбцам - функции, составляющие содержание процесса управления или бизнес-процесса в данной компании. На пересечениях функций и подразделений, которые ответственны за выполнение функции, ставится крестик. Для проекций большой размерности используется механизм расстановки связей между двумя классификаторами, представленных списками.

Стандартная практика построения моделей организационно-функциональной структуры компаний поддерживает два уровня детализации:

агрегированную модель;
детализированную модель.

^ Агрегированная модель - модель организационной структуры, учетные регистры которой имеют ограничение по степени детализации до 2-3 уровней.

Целью построения данной модели является предоставление информации об организационной структуре высшим руководителям компании для проведения стратегического анализа, анализа соответствия данной структуры стратегии и внешнему окружению банка. Модель может также предоставляться внешним пользователям (например, потенциальным инвесторам как иллюстрация к бизнес-плану, крупным клиентам и др.).

^ Детализированная модель - модель организационной структуры, детализация учетных регистров которой производится на более глубоких уровнях, чем в агрегированной модели. Степень детализации в модели обусловлена конкретными потребностями компании (создание определенных организационных регламентов).

Целью построения данной модели является предоставление информации о распределении функциональных обязанностей между подразделениями компании, а также об организации бизнес-процессов в компании. Построение детализированной модели позволяет создавать различные внутрифирменные регламенты: Положения об организационной структуре рис. 4.13.

Ниже приведен пример описания фрагментов организационно-функциональной модели производственного предприятия рис. 4.14 и торгового предприятия рис. 4.15. Приведенные матрицы проекций являются основой для выделения бизнес-процессов предприятия и их владельцев на последующих этапах создания ИС.

Рис. 4.13. Схема создания Положения об организационно- функциональной структуре компании

Рис. 4.14. Распределение функций по подразделениям производст- венного предприятия

Рис. 4.15. Распределение функций по подразделениям торгового предприятия

Функции подразделений производственного предприятия рассматриваются в рамках следующих функциональных областей:

корпоративное управление;
финансы;
персонал;
материальные ресурсы;
заказы;
производство;
разработка продуктов;
планирование;
снабжение/закупки;
качество;
сбыт/продажи.

Распределение функций по структурным подразделениям в разрезе отдельных функциональных областей деятельности по управлению производственным предприятием представлено на рис. 4.14.

Функции подразделений торгового предприятия рассматриваются в рамках иных функциональных областей (см. рис. 4.15).
^

Инструментальные средства организационного моделирования

Применение современных технологий для организационного моделирования позволяет значительно ускорить организационное проектирование. В начале 1990-х годов на Западе появились первые программы для решения задач, связанных с организационными проблемами управления предприятием. Orgware - новый класс программ - был ориентирован на решение задач систематизации, хранения и обработки "неколичественной" информации об организации бизнеса, которые раньше не имели адекватной компьютерной поддержки.

Первый российский продукт - БИГ-Мастер - был создан как компьютерный инструмент для поддержки определенной концепции управления предприятием, получившей название регулярного менеджмента. Главной задачей orgware был переход к строго документированным процедурам и регламентам деятельности. В основу компьютерной парадигмы регулярного менеджмента был положен следующий подход: "Надо создавать не систему взаимосвязанных документов, а систему взаимосвязанных информационных моделей предприятия, которые и будут порождать требуемые документы".

Концептуальной основой БИГ-Мастера стал современный процессный подход к организации деятельности компании. На верхнем уровне система процессов обычно описывается деревом функций - для его обозначения часто используется термин функционал. Функции здесь рассматриваются в качестве "свернутых" процессов. Все процессы-функции, как минимум, должны быть определены (т.е. идентифицированы как вид деятельности, имеющий некую цель и результаты) и классифицированы по видам (основные, обеспечивающие, процессы управления). Также должны быть распределены ответственность и полномочия для управления процессами на регулярной основе. На этом уровне для описания компании в БИГ-Мастере применяются два типа моделей: древовидные модели (классификаторы) и матричные модели (проекции).

На нижнем уровне выделенные ("ключевые") процессы могут быть описаны как технологическая последовательность операций (для получения требуемых результатов). Для этого применяются потоковые модели бизнес-процессов, назначение которых - описание горизонтальных отношений в организации, связывающих между собой описанные ранее объекты посредством информационных и материальных потоков. Для структурного анализа и проектирования процессов, описываемых потоковыми моделями, БИГ-Мастер поддерживает методологию SADT (IDEF). Наличие механизма матричных проекций позволяет определить и описать процессы компании как целостную взаимосвязанную систему.

За счет иерархической структуры классификаторов бизнес-модель одновременно содержит отношения "функция-исполнитель" всех степеней детализации, что позволяет с помощью встроенного генератора отчетов настраивать "разрешение" взгляда на компанию применительно к конкретной управленческой задаче. Система проекций позволяет отразить в отчете любые дополнительные свойства, относящиеся к данному объекту (например, квалификационные требования для персонала, задействованного в процессе). Кроме того, взгляд на компанию может быть связан с любой "координатой отсчета" - например, от документа или сотрудника - в каких процессах и как они участвуют и т.п.

Классификаторы, проекции и потоковые модели бизнес-процессов поддерживаются различными способами их визуализации. Для классификаторов - в виде списков и деревьев (орграфов), для проекции - в виде связанных списков и транспонируемых матриц, а для потоковых моделей бизнес-процессов - в виде диаграмм IDEF0 (IDEF3) и текстового описания, что облегчает понимание задач участниками процессов. При этом конструирование самих потоковых моделей происходит в привычных табличных формах.

В модели возможно формирование неограниченного количества новых классификаторов, проекций и потоковых моделей, а следовательно, отчетов и документов для описания и, что особенно важно, создания регламентов деятельности компании.

Наличие в БИГ-Мастере нескольких инструментов моделирования является чрезвычайно полезным. ^ Матричные модели поддерживают вертикальную интеграцию - подробное системно-целевое описание компании, выстроенное по иерархии управления и исполняемым функциям. В процессной модели преобладает функционально-технологический подход - горизонтальная интеграция бизнес-операций по процедурам. Все вышеперечисленные возможности БИГ-Мастера делают его удобным инструментальным средством организационного моделирования.

Лекция Формирование видения и миссия организаци�

coungbour — Wed, 25 Jun 2014 03:39:29 GMT

дисциплина "Стратегический менеджмент "

Лекция 3. Формирование видения и миссия организации

План

Видение и понятие миссии организации.
Значение и составляющие миссии.
Формулировка и процесс создания миссии.

Новым модным понятием, которое начинают активно использовать в своем лексиконе бизнесмены на территории СНГ является понятие Миссии. Миссии повезло меньше, чем другим понятиям. Если такие слова как: конкуренты, бизнес-план, налоги, оффшоры, аудит и т.д. на слуху с 90-х годов, то миссия начинает свое шествие в умах и сердцах бизнес-элиты лишь с 2000-го года. Правда, профессионалы использовали несколько ранее это понятие, но «всенародным» оно становится лишь сейчас.

Если говорить о причинах такого состояния дел, то можно выделить две основные:

Рыночные преобразования на пространстве стран СНГ начали активно проводить лишь с 90-х годов, а до этого мы не слышали не только о миссии, но и о таких казалось бы давно знакомых и родных понятиях как бизнес-план, стандарты учета, аудит, оффшоры;
Миссия – это плод стратегического менеджмента, а стратегический менеджмент актуален для компаний, вышедшие за рамки текущего выживания и смотрящие в будущие (как известно такие компании только начинают появляться).

В упрощенном варианте порядок определения стратегии предприятия можно представить в виде следующей схемы (рис.1):

Рис.1. Упрощенная схема формирования стратегии предприятия

Оказывается, многие предприниматели до сих пор путают понятия "Цель" и "Миссия" организации. Конечно, цель создания любой коммерческой фирмы, по определению, заключается в принесении прибыли ее владельцам. И в "каменном веке" российского бизнеса Миссия компании часто совпадала с ее целью — открыть фирму, продать дешевый или некачественный товар с прибылью 300%, быстро ликвидировать фирму и "свалить" с одного рынка на другой. Прошло всего-то 10 – 15 лет, а мы за это время прожили жизнь, которую западный капитализм проживал не одно столетие. Мир изменился, да только не все руководители компаний, сумевших пережить период рыночного беспредела, успели перестроиться и адаптироваться к новой реальности.

На самом деле системное мышление и системное управление нисколько не являются модными бизнес-течениями — они всего лишь то необходимое навигационное оборудование, которое может помочь современным руководителям удержать на плаву их компании и хоть как-то ориентироваться в бурном море перемен на пути к поставленным целям. Еще в прошлом веке, а тем более в позапрошлом, системный подход был практически не нужен. Так, владелец мануфактуры, да еще и монополист, фактически не зависел ни от социального, ни от технического прогрессов. Технологии производства и рынки оставались стабильными на протяжении десятилетий. По сравнению с настоящим временем будущее представлялось кристально чистым и ясным. Крупный торговец или производитель с большой долей уверенности мог предполагать, что его бизнес будет также стабильно кормить всех его детей и внуков. Сегодня, как мы знаем, огромное количество компаний, бывших лидерами в своих сферах еще 50 лет назад, уже никто и не вспоминает. Если раньше примером системного мышления могла служить поговорка: "Не плюй в колодец — пригодится воды напиться", то сегодня правильным будет сказать: "Даже и не думай о том, как плюнуть в колодец, потому что уже одно это может плохо сказаться на твоей репутации и непоправимо изменить ситуацию на рынке. Если 400 – 500 лет назад истребление населения целого континента Северная Америка никак не повлияло на экономическую и геополитическую ситуацию в России (или это влияние можно считать незаметным), то сегодня только одно намерение или неаккуратное слово политического лидера в тот же день может вызвать обвалы на всех мировых биржах. Поэтому я считаю, что для нашего века системное мышление является настолько же необходимым навыком, как, например, знание английского языка и компьютерная грамотность. То есть вы, конечно, можете и не знать иностранных языков и избегать компьютеров — только вряд ли вам тогда придется долго существовать в сфере бизнеса.

Растущая цивилизованность российского рынка и его интеграция с западным подсказывают, что сегодня инвесторы и потребители гораздо больше доверяют стабильным и нацеленным на долгое существование компаниям. Позитивный имидж и репутация стали настоящими активами современных процветающих организаций. Сотрудники многих фирм уже мотивируются не только материально. Они хотят работать, ощущая сопричастность к делам и целям организации, а также удовлетворять такие свои ценности, как саморазвитие, самореализация, успех, признание и др. Потребители наконец-то начали осознавать собственную значимость в товарно-денежных отношениях, понимая, что именно на их деньги существуют компании-производители и компании-продавцы.

Можно сказать, что привычный мир перевернулся… Вчерашние критерии эффективности, инструменты анализа и прогноза развития бизнеса требуют адекватной замены

В 21 веке процесс построения эффективной организации начинается не просто с осознания, что "все главные изменения в рыбе происходят с головы", а еще и с того, что необходимо заранее решить, где конкретно и для чего эта рыба собирается существовать. Я имею в виду значимость выработки Видения.

Видение организации - это образное представление смысла деятельности и перспектив (будущего) организации. Оно объясняет и демонстрирует всем сотрудникам и общественности, что представляет собой организация, какой она должна стать и к чему она стремится.

Формирование видения - это одна из задач высшего руководства. Горизонт видения, т.е. период отдаленности во времени формируемого образа предприятия, может быть различным, от нескольких месяцев до нескольких лет. Видение будущего крупной компании - это представление о политической, экономической, социальной ситуации в стране, в отрасли, а также о желаемом состоянии предприятия в этой ситуации.

Видение относится лишь к будущему: оно теряет свою актуальность при достижении желаемого состояния предприятия и должно быть сформулировано вновь. Формулировка видения должна быть лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия (часто это бывает лозунг), и отвечать следующим требованиям: вдохновлять, быть простой, как воспоминание или образ, заслуживать доверие и содержать ориентиры, которые могут служить основой для разработки стратегии.

Основная общая цель организации - четко выраженная причина ее существования - обозначается как ее миссия. Миссия фирмы в наиболее общем виде показывает сферу деятельности предприятия. Миссия характеризует потребителей фирмы, нужды и потребности, которые фирма призвана удовлетворить, и продукцию, которую она предлагает на рынке. Иными словами, миссия в обобщенном виде формулирует кредо фирмы, философию бизнеса. Четко сформулированная миссия определяет основные направления деятельности, устанавливает определенные «правила игры», позволяет менеджеру и персоналу фирмы руководствоваться конкретными критериями при разработке стратегии, принятии управленческих решений и осуществлении текущей деятельности. Уже на стадии формулирования миссии фирма определяет свои отличительные особенности и позицию среди конкурентов. При определении миссии особое значение имеет формулирование целей не в терминах характеристик реальной продукции, а в терминах, ориентированных на потребителя и его нужды.

Миссия – сформулированное утверждение относительно того, дя чего и по какой причине существует организация. Это философия и предназначение, смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Миссия - это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его основную цель. В отличие от видения миссия характеризует только "настоящее" организации: вид, масштабы деятельности, отличия от конкурентов, оставляя без внимания перспективы развития бизнеса. Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает ориентиры для выработки целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Продолжающиеся многочисленные споры о необходимости миссии и пользы от нее носят чисто философский характер, и аналогичны дискуссиям о надобности стратегического менеджмента и даже консалтинга вообще. Миссия – одно из самых дискуссионных понятий в современном управлении. Некоторые гуру-консультанты говорят, что миссия – это то без чего любая организация не может стать успешной. Другие, например, А Джек Траут и Стив Рывкин в своей много нашумевшей книги "Сила простоты: руководство по успешным бизнес-стратегиям".-СПб.: Питер, 2007.-240 с., прямо пишут: «Миссия организаций – не более чем лишняя путаница, а шумиха вокруг корпоративных миссий и видения очень напоминает восхищение толпы новым платьем голого короля. Декларации о миссиях большинства организаций практически не оказывают влияния на их бизнес». Третьи исследователи предлагают, для нужд стратегического анализа и планирования, вместо миссии использовать понятие бизнес-идеи (В.С. Ефремов). Четвертые заявляют, что потребность в формировании собственной миссии возникает не больше чем у 20 % бизнес организаций (А. И. Пригожин, президент Ассоциации консультантов по управлению и организационному развитию).

По нашему мнению Миссия – это необходимое, но недостаточное условие для процветания бизнеса. Миссия – не панацея, не философский камень, а все лишь рабочая лошадка менеджмента. Или, если перефразировать древних мудрецов, то Миссия – это зло, но зло необходимое. Итак, давайте сначала рассмотрим, что такое миссия и почему она так нужна.

Существует значительное количество определений миссии. Рассмотрим некоторые из них, которые можно встретить в публикациях на эту тематику (более детально вы можете ознакомиться с ними, используя рекомендуемые источники информации).

Миссия – это общая цель деятельности организации;
Миссия – это кредо, цели, философия, ценности, принципы, или проще, описание нашего бизнеса;
Миссия – взгляд на бизнес в долгосрочной перспективе в смысле того, каким он стремится стать и кому оказывать услуги;
Миссия разрабатывается не для того, чтобы указать конкретное окончание, а скорее чтобы определить мотив, общее направление, образ, тональность и философию, которыми будет руководствоваться бизнес;
Миссия – вдохновляющее и впечатляющее представление о будущей роли и основных задачах организации, существенно выходящее за рамки ее современной деловой среды и конкурентной позиции;
Миссия это та роль, которую организация собирается играть на сцене своего бизнеса (В.С. Ефремов);

Иногда один практический пример нагляднее тысячи теоретических определений и описаний (в нашем случае более сотни), поэтому давайте рассмотрим примеры миссий некоторых известных организаций:

Миссия "Мак Доналдс": "Быстрое, качественное обслуживание клиентов с помощью стандартного набора продуктов".

Миссия MARY KAY: "Украшать жизнь женщин во всем мире".

Миссия Красного Креста: "Защищать беззащитных".

Миссия компании 3M: "Решать нерешенные проблемы инновационно".

Миссия Группы компаний "Сократ": "Мы работаем, чтобы увеличить ваш капитал"

Миссия Альфа-Банк: "Альфа-Банк осуществляет все виды банковских операций, помогая вам лучше ориентироваться в мире финансов, эффективно распоряжаться деньгами и обеспечивая удобство банковского обслуживания".

Миссия Группы компаний "Формоза" (российский производитель компьютеров): «Мы живем и работаем в России и для России. Мы любим нашу страну, нам интересно жить в этой стране, мы верим в будущее этой страны.
Мы считаем себя продолжателями дела наших отцов и дедов, на протяжении поколений создававших шедевры науки и техники, сделавших нашу страну лидером во многих областях человеческих знаний.

Мы считаем себя ответственными за будущее нашей страны. Мы считаем, что каждый гражданин и каждая компания ответственны за ее состояние, за темпы ее развития, за ее конкурентоспособность.

Наша компания - это коллектив единомышленников, которые понимают, что наиболее полно реализовать себя они могут там, где бизнес в качестве основной движущей силы использует таланты и знания своих сотрудников.
Мы живем в веке информации и высоких технологий. Быть лидером для современной компании - значит объединить и реализовать возможности наукоемких разработок, технологий и специалистов, способных создавать новое и лучшее.

Качество продукции, разработок и услуг - основа успеха и развития компании. Качество продукции складывается из качества каждого технологического элемента, в каждый момент времени, на каждом рабочем месте, на каждом этапе производственного процесса.

Мы уверены, что применение новых технологий и реализация новых идей - это путь к созданию более удобных и простых в использовании, более надежных систем и устройств, открывающих новые возможности перед теми, для кого они созданы".

Миссии могут иметь не только организации, но и целые государства, отдельные государственные органы, международные организации и даже люди. Например, миссия (национальная идея) Франции: "Свобода, Равенство, Братство"; Миссия Организации Объединенных Наций (ООН) "Поддержания и укрепления мира, безопасности во всем мире и развития сотрудничества между государствами". Для человека вполне корректными будут следующие миссии:"Всегда откликаться на помощь людям", "Посвятить свою жизнь творчеству. Войти в десятку лучших писателей мира", "Быть заботливым семьянином" и т.д.

Как видим, миссии компаний могут быть представлены одним кратким слоганом составленным из 1-10 слов, или развернуто на одну (или несколько) страниц (как у российской компании "Формоза").

Под миссией часто понимают не только собственно миссию, но и всю конструкцию, которая включает в себя: 1) Миссию; 2) Стратегическое видение (Vision); 3) Ценности; 4) Ответственность; 5) Другие элементы.

Более узкое понимание миссии делает различия между миссией, стратегическим видением, ценностями и т.д. Так, например, говорят, что Миссия информирует о том, чем занимается компания в данный момент, а видение определяет направление.

Исходя из этого, под миссией компании «Киевстар» (оператор мобильной связи Украины) мы будем понимать весь приведенный ниже текст, а не только первый абзац:

Миссия - Мы улучшаем повседневную жизнь людей, предоставляя возможность свободно общаться благодаря широкому выбору телекоммуникационных услуг наивысшего качества.

Видение - Быть безоговорочным лидером телекоммуникаций в Украине, достойным высочайшего доверия.

Ценности — Потребители:

Ответственность: мы выполняем то, что обещаем, и мы честны с нашими клиентами, поскольку именно их доверие является нашим наиболее ценным достижением.
Простота: мы разрабатываем и предлагаем услуги, которые максимально полезны для наших клиентов и легки для понимания и использования.
Инновативность: мы предлагаем наиболее современные технологии и представляем услуги, которые удовлетворяют постоянно возрастающие потребности наших клиентов.

Ценности — Акционеры:

Эффективность — мы работаем так, чтобы отдача от нашей деятельности была максимальной.

Прозрачность — мы предоставляем нашим акционерам полную и достоверную информацию.

Ценности — Работники:

Сотрудничество: мы — команда единомышленников, которая работает для наших клиентов, придерживаясь высокого уровня деловой этики и эффективного взаимодействия.
Профессионализм: мы — компетентные специалисты, ответственные по отношению к клиентам, партнерам и нашим коллегам.

Совершенство: мы используем все возможности для достижения самого высокого уровня профессионализма и постоянно ищем новые пути совершенствования

Ответственность «Киевстар» перед обществом

Мы вносим свой вклад в развитие нашей страны и улучшение жизни каждого украинца.

У многих собственников (да и не только собственников) возникает чисто практический вопрос: А зачем мне (моей организации) нужна миссия? Для чего мне платить такие большие деньги консультантам за одну или несколько десятков страниц, если толку от разработанной миссии нет? Для того чтобы подобные вопросы не возникали или возникали значительно реже рассмотрим для чего нужна миссия разным заинтересованным группам организации:

Для чего нужна миссия собственникам?

Увеличить свои шансы на успех. Сформулированная Миссия увеличивает вероятность достижения успеха. Например, в широко известном исследовании выпускников Йельского университета, выполненном в 1953 году, только 3% студентов в которых планы на будущее существовали в виде записей конкретных целей и задач через двадцать лет выглядели более счастливыми и их совокупное благосостояние было больше чем оставшихся 97 % их сокурсников вместе взятых. Подобные исследования были проведены и для организаций. Они показали, что компании с четко сформулированной миссией более успешные, чем другие.

Визуализировать свои мысли и взгляды относительно дальней перспективы. Чисто интуитивные переживания, размытые образы, намерения, взгляды относительно будущего организации собственнику нужно трансформировать в конкретные понятия. Эти конкретные понятия лучший инструмент работы с будущим, чем нечеткие визии.

Лучше понять свое дело. Миссия способствует осмыслению своего бизнеса и сцены на котором он развивается (внешнего окружения, ситуации в отрасли, тенденций и т.п.).

Помогает гармонизировать собственное предназначение (свою миссию) и миссии контролируемых организаций. Очень часто собственник контролирует несколько организаций. Чтобы достичь максимальной синергии (содружества), миссии организаций должны способствовать реализации собственного предназначения.

Престиж. Сейчас существование миссии рассматривается как признак зрелости бизнеса и бизнес-культуры собственника. В развитых странах и в некоторых сегментах бизнеса стран СНГ отсутствие миссии рассматривается как низкий уровень деловой культуры. За это даже может быть стыдно.

Для чего нужна миссия менеджерам?

1. Для чего нужна миссия топ-менеджерам ?

Позволяет лучше продумать бизнес-среду и представить в ясном виде то, для чего существует организация. Миссия, а особенно процесс ее создания, это по существу процесс моделирования бизнеса, это процесс создания разных сценариев деятельности организации. Создание миссии способствует продумыванию сцены бизнеса и будущего организации. Можно даже сказать, что это то минимальное ради чего уже стоит разрабатывать миссию. Аналогично, как задача минимум бизнес-плана, математического моделирования и других качественных, неточных («размытых») инструментов это не только и не столько выдача конкретных количественных показателей, как помощь в осмыслении, понимании и обдумывании проблемы.

Дает возможность визуализировать свои мысли и взгляды относительно дальней перспективы. Смутные образы, интуитивные переживания, размытые намерения, взгляды относительно будущего организации, менеджменту как и собственнику нужно трансформировать в конкретные понятия. Визуализация своих ощущений, перевод внутренней или устной речи в письменную форму очень помогает, так как позволяет зафиксировать «колеблющиеся» мысли и образы, в дальнейшем их уточнять, «шлифовать» и точно, ясно, аргументировано изложить. А точно и ясно изложенные мысли служат центрами кристаллизации внешних возможностей, своеобразным фильтром отсеивающем ненужное и магнитом притягивающем нужное. Так, например, говоря о новой миссии ПриватБанка "Обеспечить простой доступ к кредиту каждому гражданину страны" Председатель Правления Александр Дубилет заявил следующее: "Безусловно, эта миссия не так уж нова для Приватбанка, мы всегда работали в этом направлении и прилагали максимум усилий для того, чтобы помочь выбрать оптимальный продукт каждому человеку, пришедшему к нам в банк. - Просто пришло время эту позицию четко сформулировать и озвучить".

Выработать миссию означает создать новое знание. Создание миссии обеспечивает раскручивание спирали знаний (в парадигме И. Нонака, Х. Такеучи). Создавая миссию организации, разные агенты взаимодействуют между собой, генерируя при этом новые знания. Кроме того, миссия – это продукт трансформации неформализованного знания в формализованное (экстернализация).

Задает общую цель деятельности организации, ее предназначение. Любая организация, как сложная открытая система, имеет множество целей, среди которых выделить главные, очень трудная задача. Миссия как раз и задает ту главную суперцель.

Организует и интегрирует центробежные силы организации. Множество как внутренних так и внешних сил стремятся «разорвать» организацию на части. Миссия способствует единению внутри организации и дает защиту от влияний снаружи.

Помогает согласовывать интересы всех лиц, связанных с организацией. Различные группы, связанные с организацией имеют разные, очень часто противоположные и взаимоисключающие интересы.

Так собственников интересует прибыль, дивиденды и рост капитала; Менеджеров – денежное вознаграждение и карьера; Персонал – высокие зарплаты, социальный пакет и гарантии занятости; Клиентов – качество товаров/услуг, низкие цены, дополнительный сервис; Налоговые органы – полная и своевременная уплата налогов; Общество – стабильность и прогнозированость организации, ее политика социальной ответственности. Вот эти противоречивые интересы и должна согласовать миссия. Часто миссия это равнодействующая различных векторов сил действующих на организацию.

Фильтр для отсеивания непрофильных видов деятельности. Структура потребностей людей и других экономических субъектов все больше усложняется, отсюда и сложность бизнеса. Конкуренция обостряется. Для того, чтобы присутствовать на нескольких сегментах нужны огромные ресурсы (деньги, люди, знания, технологии, сырье и т.п.), а их нет. Отсюда проблема выбора профильных или отсеивания непрофильных направлений деятельности. Миссия может в этом помочь.

Индикатор для оценки всех видов деятельности организации. Приблизительно оценить величину полезности всех внутренних инициатив или внешних пожеланий и идей для организации можно с помощью миссии.

Миссия может снизить трансакционные издержки (издержки на осуществлении рыночной транзакции: издержки на поиск партнеров; на оповещение потенциальных партнеров об условиях сделки; проведения предварительных переговоров; подготовку контракта; сбор сведений о партнерах и т.д.) за счет повышения качества взаимодействия подразделений компании между собой и с внешней средой (М. Гринфельд).

Уменьшает вероятность возникновения конфликтов. Среди множества причин организационных конфликтов есть и такие три:1)Отличия целей (из-за высокой емержементности и дифференциации подразделов); 2) Плохо структурированы (неясные, нечетко поставленные) задачи; 3) Разные представления о ценностях членов коллектива и групп. Миссия способствует уменьшению вероятности возникновения конфликтов за счет: сближения целей; структуризации задач; формирования общих ценностей.

Миссия – это фактор конкурентоспособности организации. Существование миссии способствует быстрейшему нахождению компромисса со всеми участниками внутреннего и внешнего окружения организации, и таким образом, увеличивает (правда непрямо) ее конкурентоспособность.

Миссия – указатель, маяк и финишная линия для ориентации в период организационных перемен. Миссия – это то, что сравнительно редко изменяется при различных переменах в организации.

2. Для чего нужна миссия Стратегическим менеджерам?

Миссия – это исходная точка, от которой начинается «танец» целей и стратегий организации (см. Пять задач стратегического менеджмента). Строить Дерево Целей и разрабатывать стратегии без миссии проблематично.
Многие инструменты стратегического планирования завязаны на миссию (см. Последовательность разработки стратегических карт). То есть, хотите ли вы этого или нет, но в существующей парадигме стратегического менеджмента все завязано на миссию и поэтому до того времени пока парадигма не поменяется, придется работать с миссией.

Пять задач стратегического менеджмента

(за Артур А. Томпсон-мл. И А.Дж. Стрикленд III Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание: Пер. с англ.-М.: Издательский дом "Вильямс", 2005.-928 с)

Формирование стратегического видения и миссии;
Постановка целей;
Разработка стратегии;
Реализация стратегии;
Оценка деятельности, отслеживание изменений и корректировка.

Последовательность разработки стратегических карт

Разработка стратегических карт начинается с Миссии компании и идет в направлении От миссии компании к плану конкретных действий : Миссия Аспекты деятельности (Финансы; Отношения с потребителями; Организация производственных процессов; Обучение и экономический рост) Стратегические цели Ключевые факторы успеха Показатели для оценки степени достижения стратегических целей План мероприятий.

3. Для чего нужна миссия Риск-менеджерам ?

Используется при составлении Программы управления рисками. Первым этапом составления Программы управления рисками есть установление контекста риска, куда входит определение миссии, целей, стратегий и принципов деятельности организации (согласно стандарту AS/NZS/ Risk Management Standard 4360:1999).
Используется некоторыми компаниями для идентификации и оценки рисков с помощью Карты «Значимость – Уверенность в достижении целей» (для оценки значимости целей).
Способствует понижению риска принятия необдуманных решений. Так как миссия отсеивает ненужные виды деятельности, операции и т.п.

4. Для чего нужна миссия Менеджерам по развитию?

Задает ориентиры и магистральное направление развития организации. На какие новые рынки выходить, где открывать новые подразделения, какие новые товары и услуги представить потребителям. Миссия может помочь в этих вопросах.

5. Для чего нужна миссия HR-менеджерам?

Ориентир для поиска персонала. Какой персонал нужен нашей организации? Какие требования к нему предъявляются? Ответы на эти вопросы частично дает знание миссии, стратегического видения и основных принципов деятельности организации.

Задает направление развития персонала. Какие качества развивать в наших сотрудниках и чего им не хватает можно узнать, посмотрев на миссию.

Служит основой для разработки систем мотивирования персонала. Разработка любой эффективной системы мотивирования должна начинаться с вопроса: а что собственно нужно мотивировать? И тут снова мы приходим к миссии организации. Для того чтобы модифицировать существующее поведение сотрудников нужно сначала знать, а какое поведение нам нужно?

Служит индикатором оценки персонала. Оценивать людей нужно за достижение конкретных целей, за вклад в реализацию миссии организации.

6. Для чего нужна миссия PR-специалистам и Бренд - менеджерам?

Помогает формировать в нужном русле имидж компании. Несмотря на то, что Миссия, Имидж, Бренд, это разные понятия, все-таки они очень взаимосвязаны. Имидж и Бренд организации должен формироваться если и не на основе миссии то как минимум с ее учетом. В наше время происходит взаимообогащение и взаимопроникновения понятий миссии и бренда (в некоторых случаях компании разрабатывают миссию марки вместо видения корпорации (организации).
Основа создания корпоративной культуры. Миссия есть составляющей частью корпоративной культуры с одной стороны, а с другой на платформе миссии разрабатывается сама корпоративная культура. Миссия – это фундамент корпоративной культуры.

7. Для чего нужна миссия менеджерам по управлению знаниями?

Дает понять какие знания, интеллектуальные технологии, информация в первую очередь нужны организации. Задача стратегии управления знаниями, состоит в том, что она должна помочь организации достичь своих целей, выполнить свою стратегию и реализовать миссию. Если наша миссия состоит в том, чтобы быть лидером в предоставлении юридических консультаций по корпоративному праву в России, значит отсюда вытекают и те знания и компетенции которыми мы должны владеть.

8. Для чего нужна миссия инновационным менеджерам?

Миссия задает направление и коридор для инноваций. Если миссия нашей компании: «Производить безопасные автомобили», значит, нас очень интересуют новые разработки в сфере безопасных материалов, средств защиты от механических ударов, защиты от грозы, безопасности движения и т.д., менее интересует новые идеи относительно безопасности полетов и плавания и не интересуют (почти не интересуют) новации в производстве кетчупов.

9. Для чего нужна миссия менеджерам среднего звена?

Помогает менеджерам средней планки сформировать задания, цели, сочетая политику подразделений с политикой всей компании. Любая организация это сложный организм, состоящий из мелких ячеек (направлений деятельности, сфер ответственности, департаментов, подразделений и т.д.). Для каждой ячейки существуют свои цели деятельности, часто взаимоисключающие друг друга. Миссия позволяет оптимизировать общую деятельность организации, разумно сочетая между собой цели отдельных организационных ячеек.

10. Для чего нужна миссия акционерам?

Помогает принять решения о целесообразности инвестирования средств. Одно дело инвестировать средства в компанию миссия которой: «Быть лидером в сфере авиапревозок пассажиров в Китае» и другое дело в компанию миссия, которой: «Стать лучшим магазином деревни Х»).

11. Для чего нужна миссия кредиторам?

Помогает принять решение о целесообразности выдачи долгосрочных кредитов. Наша миссия стать лучшим печатным изданием России и в кредит мы хотим взять несколько миллиардов $ на 10 лет. Ясно что кредиторов это может насторожит, так как емкость всего рынка печатных изданий России значительно меньше этой суммы, а значит будут проблемы и с возвращением кредитов.

12. Для чего нужна миссия поставщикам?

Знать нужды, приоритеты организации, и отсюда построить гармонические отношения с ней. Поставщики все более интегрируются в бизнес организаций. Им нужно знать какие критерии ставит к ним организация, и на их основе скорректировать или построить новою политику взаимоотношений. Понять требования можно из миссии.

13. Для чего нужна миссия клиентам?

Знать, что можно ожидать от организации. Миссия помогает выявить компании, которые наилучшим образом подходят клиентам. Например, если миссия компании «Продавать товары секонд-хенда», значит, поклонникам модных бутиков здесь делать нечего.

14. Для чего нужна миссия работникам?

Помогает сотрудникам организации почувствовать себя участниками общего дела. Одно дело укладывать кирпичи, а другое дело знать, что ты вместе с другими участвуешь в строительстве храма.

Мотивирует сотрудников. Сама миссия и цели детализирующее ее мотивируют персонал. Каждый работник должен знать, как его задание влияет на достижение общих целей организации. Давно уже доказано психологами, что если человек делает «гаечку» и не знает для чего, то это отличается когда он делает «гаечку» для важного прибора, задействованного в космической миссии на Марс.

Помогает понять цель своего задания, логику и масштаб происходящих процессов. Исполняя свое локальное задание (со своими целями и приоритетами) трудно понять логику приказов менеджеров, масштаб и суть происходящих процессов без знания суперцели (миссии) организации.

Способствует легче осознать свое место на фирме. Зная миссию организации можно четче и быстрее определить свою роль, сконцентрировать усилия в согласии с целями организации.

Найти или расширить смысл своего существования. Не секрет, что 90 % людей не знает своего предназначения, не задумывается о смысле своего бытия. И вообще среднестатистическому человеку вся эта «философия» не нужна. Поэтому, миссия организации часто помогает им найти смысл существования или предоставляет готовый.

Сравнить и синхронизировать свои цели с целями организации. Например, если миссия компании «Быть средней компанией по пошиву одежды», значит амбициозным Кутюрье здесь нечего делать. Если одной ценностью, которую исповедует компания, есть инновационность, значить эта компания наверняка подходит творческим личностям.

15. Для чего нужна миссия обществу?

Делает компанию более прогнозированной. Любое общество хочет стабильности и ясности. Миссия привносит ясность в деятельность организации.

16. Для чего нужна миссия конкурентам?

Помогает правильно позиционировать себя и избегать не нужной конкурентной борьбы. Если я знаю, что на рынке продаж карманных компьютеров есть уже три компании, миссии которых - быть лидером, я подумаю, не продавать ли мне лучше ноутбуки.
Предвидеть действия конкурентов. На основе миссии очень часто можно делать прогнозы о стратегиях, целях, стратегических ходах и тактиках конкурентов.

Если кратко суммировать вышесказанное то Любая миссия, как минимум, должна:

Указывать, Вдохновлять, Согласовывать, Впечатлять, Склеивать, Структурировать, Позиционировать, Помочь Осознать, Измерять, Выражать, Организовать, Интегрировать, Визуализировать, Фильтровать, Мотивировать, Гармонизировать, Синхронизировать, Создавать, Уменьшать Риски, Увеличивать Шансы, Помогать, Ориентировать, Информировать, Направлять, Придавать Смысл, Упреждать, Творить, Задевать, Резервировать, Притягивать, Разъяснять, Контролировать, Давать Надежду.

Из всего это видно, что есть десятки ситуаций где возникает необходимость в миссии. Правда есть случаи, когда без миссии можно обойтись.

Когда миссия не нужна

Собственники думают о текущей прибыли и не хотят думать о будущем;
Приоритетной есть проблема выживаемости организации;
Внешняя среда очень динамичная и нестабильная или напротив очень стабильная;
Менеджмент организации не оперирует понятиями стратегического менеджмента;
У собственников отсутствую «большие, дерзкие и мохнатые» амбиции.

Ниже рассмотрим ситуации, которые способствуют созданию миссии:

Ситуации, которые способствуют создании миссии

Собственник начинает задумываться о будущем;
Свою миссию уже имеют или создают конкуренты;
Приоритетной есть проблема развития организации;
Существует острая необходимость позиционировать себя;
Кризис в организации, отрасли или стране (мире);
Организация состоит из многих структурных подразделений;
Активный и творческий персонал;
Существует сильный Лидер;
Амбициозный менеджмент;
Статьи, тренинги и консультации на данную тему.

Как уже было сказано, самой миссии недостаточно для процветания организации. Миссия это необходимое, но недостаточное условие. Миссия, вырванная из общего контекста менеджмента организации, есть всего лишь красивым, но недейственным слоганом. Утвержденная миссия должна определять всю деятельность организации: от планирования до сбыта готовой продукции / услуг. Для того чтобы миссия оказывала влияние на бизнес, стала мотором развития нужны лидеры и команды, которые будут ее реализовывать и соответствующая корпоративная культура. Без лидеров, команд и соответствующего «воздуха» корпоративной культуры миссия задыхается. Нужно обязательно объявить и довести миссию до каждого сотрудника организации всеми средствами внутреннего и внешнего PR. На основе миссии и отталкиваясь от нее необходимо разработать дерево целей с последующим формированием стратегий, функций, процессов, должностных инструкций и т.д.

Резюме

Выбop миccии и цeлeй opгaнизaции являeтcя пepвым и caмым oтвeтcтвeнным peшeниeм пpи cтpaтeгичecкoм плaниpoвaнии.

В нaибoлee oбщиx тepминax cтpaтeгичecкий мeнeджмeнт - cpeдcтвo oбecпeчeния выпoлнeния фиpмoй cвoeй миccии. Цeлeпoлaгaниe - caмый тpyдный и oтвeтcтвeнный этaп плaниpoвaния. Сфopмyлиpoвaть миccию фиpмы - нaибoлee вaжнoe peшeниe для ee ocнoвaтeлeй и выcшиx мeнeджepoв. Измeнeниe миccии фaктичecки oзнaчaeт зaкpытиe пpeжнeй фиpмы и oткpытиe нa ee мecтe нoвoй, пycть дaжe пoд тeм жe нaзвaниeм. Миccия - cтepжeнь фиpмы, нaибoлee ycтoйчивaя чacть ee opгaнизмa.

Миccия - этo цeль, для кoтopoй opгaнизaция cyщecтвyeт и кoтopaя дoлжнa быть выпoлнeнa в плaнoвoм пepиoдe.

В cлyчae шиpoкoгo пoнимaния миccия paccмaтpивaeтcя кaк кoнcтaтaция филocoфии и cмыcлa cyщecтвoвaния opгaнизaции. Филocoфия opгaнизaции oпpeдeляeт цeннocти, вepoвaния и пpинципы, в cooтвeтcтвии c кoтopыми opгaнизaция нaмepeвaeтcя ocyщecтвлять cвoю дeятeльнocть.

В тoм cлyчae, ecли имeeтcя yзкoe пoнимaниe миccии, oнa paccмaтpивaeтcя кaк cфopмyлиpoвaннoe yтвepждeниe oтнocитeльнo тoгo, для чeгo или пo кaкoй пpичинe cyщecтвyeт opгaнизaция, тo ecть миccия пoнимaeтcя кaк yтвepждeниe, pacкpывaющee cмыcл cyщecтвoвaния opгaнизaции, в кoтopoм пpoявляeтcя oтличиe дaннoй opгaнизaции oт eй пoдoбнoй.

Миccия являeтcя бoлee кoнкpeтным opиeнтиpoм, чeм видeниe. В oтличиe oт видeния y миccия ecть cвoя финишнaя чepтa - пepиoд вpeмeни, пo иcтeчeниe кoтopoгo oнa дoлжнa быть выпoлнeнa. Миccия дoлжнa быть cфopмyлиpoвaнa тaк, чтoбы ee выпoлнeниe coчeтaлocь c нaпpяжeниeм cил в opгaнизaции c oпpeдeлeнным pиcкoм дeятeльнocти. Сpoк выпoлнeния миccии дoлжeн быть oбoзpим и дocтaтoчнo нeвeлик (чaщe вceгo дo пяти лeт) для тoгo, чтoбы нынeшнee пoкoлeниe paбoтникoв мoглo yвидeть peзyльтaты cвoeгo тpyдa.

Миссия - это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его основную цель. В отличие от видения миссия характеризует только "настоящее" организации: вид, масштабы деятельности, отличия от конкурентов, оставляя без внимания перспективы развития бизнеса. Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает ориентиры для выработки целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Сoдepжaниe миccии мoжeт включaть в ceбя cлeдyющиe ocнoвныe пyнкты:

oпиcaниe пpoдyктoв и (или) ycлyг, пpeдлaгaeмыx opгaнизaциeй;
xapaктepиcтики pынкa - opгaнизaция oпpeдeляeт cвoиx ocнoвныx пoтpeбитeлeй, клиeнтoв, пoльзoвaтeлeй;
цeли opгaнизaции, выpaжeнныe в тepминax выживaния, pocтa дoxoднocти;
тexнoлoгия: xapaктepиcтикa oбopyдoвaния, тexнoлoгичecкиx пpoцeccoв, иннoвaций в oблacти тexнoлoгии;
филocoфия: здecь дoлжны быть выpaжeны бaзoвыe взгляды и цeннocти opгaнизaции, cлyжaщиe ocнoвoй для coздaния cиcтeмы мoтивaции;
внyтpeнняя кoнцeпция, в paмкax кoтopoй opгaнизaция oпиcывaeт coбcтвeннoe впeчaтлeниe o ceбe, yкaзывaя иcтoчники cилы, ocнoвныe cлaбocти, cтeпeнь кoнкypeнтocпocoбнocти, фaктop выживaния;
внeшний oбpaз кoмпaнии, ee имидж.

Оpгaнизaция дoлжнa иcкaть cвoю миccию вo внeшнeм oкpyжeнии, тaк кaк тoлькo пocтoяннoe пoддepжaниe coциaльнoй знaчимocти oбecпeчивaeт eй выживaниe и ycтoйчивoe фyнкциoниpoвaниe в бyдyщeм. Пpибыль нe мoжeт пpoвoзглaшaтьcя глaвнoй цeлью opгaнизaции, пoтoмy чтo пpибыль - этo cyгyбo внyтpeнняя пpoблeмa, xoтя и oчeнь вaжнaя.

МОДЕЛЬ МЕНЕДЖМЕНТА. КАКОЙ ПОЛЬЗУЕТЕСЬ ВЫ?

coungbour — Thu, 15 May 2014 14:58:36 GMT

Реферат статьи Джулиана Биркиншоу и Джулза Годдарда

Модель менеджмента, принятая в компании, может стать важным источником конкурентных преимуществ. В деятельности фирмы можно выделить три важнейших компонента: внешнее окружение, миссия организации и базовые знания и умения для реализации этой миссии. Эти элементы позволяют ответить только на вопросы «Что?» и «Почему?», но вопрос «Как?» относится к модели менеджмента.

Под моделью менеджмента подразумевается совокупность решений, принятых руководством компании при выборе целей, создании системы мотивации, координации деятельности и распределении ресурсов. Говоря о выборе модели менеджмента, авторы выделяют три основных принципа. Во-первых, модель предполагает ориентацию на некоторые фундаментальные идеи, которые уже потом реализуются в виде конкретных практик и стилей поведения. Во-вторых, изучение моделей менеджмента других организаций позволяет вносить эффективные изменения в систему управления компании. В-третьих, не существует единственно правильной, идеальной модели менеджмента, ситуация на рынке подвержена изменениям, что предполагает необходимость корректировки системы. Менеджмент предполагает ежедневную, кропотливую работу для реализации целей, стоящих перед компанией. Можно отметить четыре группы проблем, стоящих перед большинством управленцев: определение целей и задач организации, выбор системы мотивации персонала, выбор политики взаимодействия сотрудников и подразделений, определение принципов принятия решений. При определении целей компании их можно задавать напрямую, а можно – последовательно (реализация одной цели требует реализации другой). Считается, что успешные компании ориентируются на цели высшего порядка, а не просто на увеличение прибыли. В каком-то смысле, такой подход может рассматриваться как более современный – считается, что у фирм с более «приземленными» целями доход ниже. С другой стороны, крупнейшие современные корпорации добились успеха, как раз реализуя простые и понятные задачи. Чем меньше компания и чем стабильнее рынок, тем легче составить план реализации целей. Для крупной компании, особенно в условиях нестабильности, цели и план по их достижению будут нелинейными. Существует два взгляда на мотивацию сотрудников к эффективной деятельности. Согласно первому из них, все работники – лентяи и заставить их делать хоть что-нибудь можно только при помощи внешнего стимулирования, как правило – денег. Согласно второму, сотрудники амбициозны и нацелены на успех, а потому нуждаются во внутреннем стимулировании, например, в ощущении успеха.

Одновременно, хорошо известно, что часто люди с заметно большим рвением готовы тратить силы не на работу, а на свои увлечения, на деятельность, которая не будет оплачена. Авторы подчеркивают, что однозначно определить причины этого сложно, но, вероятно, они связаны с системой организации труда и оплатой (несправедливость, рутина, отсутствие соревновательности). По мнению авторов статьи, одним из возможных путей преодоления данной проблемы является взаимодействие с работниками как с клиентами компании, поощрение конкуренции между ними.

Координация деятельности большинства крупных компаний осуществляется благодаря бюрократии. Бюрократия, в случае ее правильной организации, обеспечивает эффективность, качество и сокращение издержек. Ее отрицательные стороны проявляются, если компании необходимо быстро приспосабливаться и внедрять инновации. В такой ситуации разумно предоставлять сотрудникам возможность решать проблемы на своем уровне, не обращаясь к вышестоящему начальству, что превращает их, по сути, в независимых агентов. Самоконтроль и способность быстро адаптироваться могут, в определенных случаях, обеспечивать хорошие результаты. Принятие решений часто связывают с принципом иерархичности. Альтернативой ему является принцип коллективизма. Иерархическая структура общества – залог его стабильного развития, но она же порождает слепую веру в непогрешимость руководства. Сотрудники компаний часто уверены, что их начальники могут принимать значительно более эффективные решения, хотя это не всегда так, особенно если начальник знаком с конкретной проблемой меньше подчиненного. Коллективное мышление можно применять там, где важен творческий подход, можно использовать идеи большого числа людей. К его недостаткам относятся опасность превращения группы в толпу, «групповое мышление» (приход к компромиссу любой ценой, в ущерб результату), а также предоставление группе чрезмерных полномочий – она не может служить заменой руководителю. Возможности коллектива лучше всего проявляются при решении некоторой конкретной, четко сформулированной проблемы.

Авторы выделяют четыре общих типа моделей менеджмента. Первая из них – модель планирования, основанная на краткосрочных четких целях, жесткой иерархичности и твердом контроле над процессами управления. Авторы подчеркивают, что подобная «традиционная» модель управления отнюдь не является устаревшей и ею пользуются многие крупнейшие корпорации. В модели поиска предполагается, что руководство определяет цели для сотрудников, а работники сами определяют конкретные способы их достижения, что удобно для быстро растущих компаний. Научная модель основывается на контроле над методами исполнения, при том что цели определяются самим сотрудником (система научного поиска). Модель эффективна для компаний, профессионально связанных с исследованиями или нацеленных на развитие. Модель открытий подразумевает полную свободу – как при выборе методов, так и при определении целей, что может обеспечить хорошие результаты на раннем этапе развития компании, а также в быстро изменяющейся окружающей среде. Впрочем, в чистом виде эти модели встречаются достаточно редко, и реальная практика деятельности крупных компаний связана с комбинированием их отдельных элементов.

Миссия организации

coungbour — Thu, 15 May 2014 12:47:15 GMT

Миссия организации философия и предназначение организации, смысл ее существования на рынке, отличие организации от остальных организаций. Альтернативные толкования термина миссия организации:

Управление персоналом/Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, глоссарий, 2003 г.
МИССИЯ ОРГАНИЗАЦИИ — утверждение, раскрывающее смысл существования организации, специфику ее деятельности и основные с...
Основные понятия менеджмента: глоссарий/Н.Д. Найденов, В.П. Чесноков Сыктывар: КРАГСиУ,2007. - 195с.
МИССИЯ ОРГАНИЗАЦИИ - констатация смысла существования организации, причина существования организации, относительное по...

Статьи по теме:

МИССИЯ ОРГАНИЗАЦИИ КАК ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТНЫМИ ПРЕИМУЩЕСТВАМИ // Сурков С.А. »
ГАРМОНИЗАЦИЯ ЗАКОНОВ И МИССИИ ОРГАНИЗАЦИИ // Муратов А. »
ВИДЕНИЕ И МИССИ ОРГАНИЗАЦИИ // Вартанян А. »
МИССИЯ КАК ГЕНЕРАЦИЯ ЦЕННОСТЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ // Максименко А.А. »

У нас также ищут:

БАР-КОД
см. ШТРИХ-КОД.
БИМЕТАЛЛИЗМ
денежная система, при которой в качестве меры стоимости служат два валютных металла золото и се...
ССУДНЫЙ ПРОЦЕНТ
плата, получаемая кредитором от заемщика за пользование ссуженными деньгами или материальными це...
КОММЕРЧЕСКАЯ ТАЙНА
не являющиеся государственными секретами сведения, связанные с производством, технологической инф...
ФИРМА-НЕРЕЗИДЕНТ
- совокупность фирм, включающая: а) юридических лиц. созданных в соответствии с законодательство...

Миссия компании и её значение

coungbour — Thu, 15 May 2014 09:34:37 GMT

В современном мире в бизнесе на территории РФ стала появляться некая мода на внешние атрибуты, которые уже давно стали характерными для успешного развития бизнеса за границей. Именно поэтому интерес к понятию «миссия компании» очень возрос за последнее время.

Такой интерес связывается не только с модными тенденциями, но и определяется объективными факторами. Чтобы превратить предприятие в систему понадобится разработка глобальной цели, которая будет выражена в миссии компании. Успех в развитии компании невозможен без формулировки её миссии, которая станет основой, дающей больше возможностей для построения списка последовательных задач, обозначения стратегии работы, её функций и инструкций для разных должностей в компании.

Если долгосрочные цели компании будут излагаться в виде миссии, то это поможет правильно распределить имеющиеся ресурсы и усилия работников. В связи с чем, разработка миссии означает переход от управления компанией в стиле мгновенных выгод к управлению в интеллектуальном стиле, который означает долгие перспективы и долгосрочное существование.

Миссия компании поможет обеспечить бизнес преемственностью, то есть процесса, когда фирма продолжает своё существование, переходя от основателя к наследникам и т.д. Также миссия поможет рассмотреть будущие перспективы и избавиться от синдрома апатии, который появляется во всех компаниях, пользующихся долгим успехом.

Миссия помогает вносить в существовании предприятия стратегического смысла, что существенно увеличивает мотивацию работы сотрудников, что отражается на общей деятельности.

Для формулировки миссии компании можно избрать один из двух вариантов, короткий, который включает несколько предложений, по-другому слоган бренда, использующийся для формирования у клиентов положительного имиджа.

Второй вариант является подробным и нужен только для использования внутри компании, он детально разъясняет различные составляющие детали миссии в целом. Среди этих деталей должна находиться цель создания и работы организации, сфера её реализации и её философия. Также здесь можно описать методы достижения компанией поставленных целей и методы общения с клиентами.

Миссия компании считается основным, но не одним элементом во всей системе постановки целей. Миссию порой называют видением, но эти понятия имеют разные значения, так как миссия подразумевает под собой действие, видение – это всего лишь предполагаемый результат в будущем.

Внедрение - от качества к организационному совер�

coungbour — Thu, 15 May 2014 04:40:48 GMT

Внедрение - от качества к организационному совершенству

На базе многолетних исследований, образовательной и консультативной работы Европейского центра делового совершенства (ECforBE), описанная в этой статье концепция, предоставляет практический план достижения организационного совершенства.

Внедрение этого подхода требует построения и сбора воедино всех идей и концепций, обсуждаемых на этом сайте - TQM, процессов, инструментов и методов, развития персонала, работы в команде, системы управления, оценки результатов работы, модели делового совершенства (Excellence Model ®) и самооценки .

Реализации модели для достижения организационного совершенства

Общая структура, показанная ниже, касается определения направления развития организации (слева вверху три квадрата), управления процессами, а затем (слева направо) - измерения и повышения эффективности.

Началом служат концепции, цели, стратегия и миссия, которые должны быть полностью продуманными, согласованными и их должны разделять члены команды. Это определяет, будут ли эти цели достигнуты или нет. Затем должны быть определены «кирпичики», из которых строится миссия, являющиеся критическими для успеха - критические факторы успеха (CSF) , и измерения, связанные с ними - ключевые показатели эффективности (KPI's) – которые, позволят определить достижение CSF.

После того, как определены CSF и KPI, то же самое должно быть проделано для основных процессов организации. Если они непонятны, трудно осуществить остальные этапы. Для определения используются анализ процессов, самооценка и бенчмаркинг, которые, вероятно, предоставят очень длинный список возможностей по улучшению, включающие и развитие персонала. Эти возможности для совершенствования должны быть приоритетными для организации, нужно определить те процессы, которые необходимо постоянно совершенствовать, а также те, которым необходима перестройка.

Все выбранные процессы, будь то выбранные для непрерывного улучшения или перестройки, должны оцениваться с позиций эффективности, а результаты учитываться в бенчмаркинге и стратегическом планировании.

Следующие разделы посвящены каждому из элементов системы, и служат практическим руководством для их реализации.

Видение и миссия

Видение организации представляет собой заявление, описывающее какой организация видит себя в будущем - выражение стремления и убеждений организации, все действия, или предлагаемые действия, которые нужно для этого предпринять в долгосрочной перспективе. Миссия – это заявление о том, чего организация хочет достичь. Типичное ее содержание:

роли или вклад, который делает бизнес
определение бизнеса
конкретные, отличительные качества
определение будущих направлений.

Процесс создания видения и миссии должен быть открытым для обсуждения и спонтанным, особенно среди руководителей верхнего звена. В результате в идеале должна быть одна, абсолютно понятная формулировка, по крайней мере, на практике - не более четырех. Если миссия не соответствует организации, все, что последует, будет неправильно тоже.

CSF и KPI

Разработка миссии для организации, предприятия или подразделения недостаточна, чтобы обеспечить ее выполнение. Должны быть разработаны «строительные блоки» - критические факторы успеха (CSF). Первым шагом для этого может быть использование метода мозгового штурма по отношению ко всем возможным следствиям миссии, и после чего нужно сгенерировать не более восьми CSF - что именно организация должна выполнить для достижения миссии, что должна иметь или в чем нуждается, например:

нам нужны новые продукты, чтобы удовлетворить потребности рынка
мы должны иметь мотивированных, квалифицированных работников.

Каждый CSF должен иметь "владельца", который входит в состав группы руководителей верхнего звена.

Миссия и CSF должны поддерживаться измеримыми ключевыми показателями эффективности (KPI), которые сопровождаются четкими целями. KPI используются для отслеживания прогресса и в качестве доказательства успеха организации. Владельцы каждого CSF должны:

определить и согласовать свои KPI и связанные с ними задачи
убедиться, что соответствующие данные собираются и регистрируются
отслеживать и отчитываться о продвижении к достижению CSF
анализировать и изменять KPI и задачи по мере необходимости

Основные процессы

Основные бизнес-процессы описывают, что сделано или должно быть сделано для достижения CSF.

Каждый из этих процессов, необходимых для достижения CSF, должен быть определен и все вместе они должны быть достаточными для всех CSF, которые планируются быть достигнутыми.

Типичный контрольный лист CSF / KPI / основной процесс, заполняемый владельцем CSF, может выглядеть следующим образом:

CSF No. 3 Владелец CSF: MW CSF: Мы должны внедрять инновации и постоянное улучшение. KPI: обращенные к потребителю: Общая экономия к базовому уровню контрактов.
Увеличение дохода за счет новых услуг.
Восприятие потребителем инноваций и улучшений... Обращенные к компании: Восприятие людьми улучшения.
Количество идей / предложений, поступающих и выполненных (потребитель / компания).
Прогнозируемое значение инициатив по совершенствованию бизнеса Ключевые процессы, влияющие на CSF: Процесс No. Процесс Влияние на др. CSF Приоритетность Организатор A Развитие новых продуктов 5 24 JC E Управление персоналом 9 39 RW F Управление поставщиками 7 27 IR I Управление внешними коммуникациями 5 35 SB K Управление улучшениями 7 28 LS L Планирование и стратегия 9 19 BH
Каждый ключевой процесс должен иметь организатора, желательно из числа той же команды управления, которые определили CSF. Организатор должен:

убедиться, что имеются соответствующие ресурсы для картирования, исследования и усовершенствования процесса;

оказать содействие в выборе руководителя и состава команды по совершенствованию процессов;

убрать барьеры на пути работы команд;

докладывать о ходе работы команды руководителей верхнего уровня.

Организатор может сформировать команду по улучшению качества на следующем этапе, но прежде чем это произойдет, необходима расстановка приоритетов, чтобы усилия были сосредоточены на наиболее важных областях улучшений. Это может быть сделано с помощью матричного анализа следствий, где количество CSF, определяющееся каждым ключевым процессом, определяется вместе с текущим статусом эффективности основного процесса по шкале от А до Е:
No. Основной процесс CSF No. No.следствия
CSF Статус Приоритетность Балл 1 2 3 4 5 6 7 8 9 E Управление персоналом * * * * * * * * * 9 D 39 1 G Управление бизнес и информационные системами * * * * * * 6 D 36 2 I Управление внутренними коммуникациями * * * * * 5 D 35 3 B Рыночное позиционирование продукта * * * * * * * * 8 D 34 4 K Управление улучшениями * * * * * * * 7 C 28 5 F Управление поставщиками * * * * * * * 7 C 27 6 H Заключение контрактов * * * * * 5 C 25 7 J Поставка и услуги * * * * * 5 C 25 5 A Разработка новых продуктов * * * * * 5 C 24 9 D Управление взаимоотношениями * * * * 4 C 24 4 L Планирование и стратегия * * * * * * * * * 9 B 19 11 C Управление финансами * * * 3 B 13 12
* Условные обозначения статуса: A = отлично; B = хорошо; C = нормально ; D = плохо; E = не развито.

Результат представляет собой набор "наиболее важных процессов", имеющий наивысшую приоритетность и рейтинг, которым нужно уделить первоочередное внимание при проведении анализа и совершенствования или перестройки процесса.

Подпроцессы, деятельность и задачи

Когда определены наиболее важные процессы, требующие внимания, далее применяется матричный анализ, самооценка, тестирование, или их комбинация. Теперь процессы должны быть картированы, как описано в статье об инструментах, а затем разбиты на подпроцессы, мероприятия и задачи, с тем, чтобы определить возможности для постоянного улучшения, или реконструкции.
После окончания анализа процессов, становится возможной разработка показателей для измерения эффективности процессов, подпроцессов, мероприятий и задач. Они должны быть значимыми с точки зрения входов, выходов, потребителей и поставщиков процесса.

Трансформация целей

Одним из ключевых путей интеграции передового опыта в бизнес-стратегию является использование "трансформации целей", или "политики развертывания". Это гарантирует, переход "что" в "как" сверху вниз по организации, независимо от ее размера.

В верхней составляющей организации определяются измеримые цели («что») вместе с «как», т.е. способами их достижения. «Как» становится «что» на следующем , нижнем уровне организации. Двигаясь вниз по структуре, верхний уровень целей переводиться вниз по цепочке отдельных задач в рамках организации, подразделения или бизнеса.
Выходы из непрерывного улучшения или перестройки деятельности затем опять попадают в процесс стратегического планирования, и поэтому путь к совершенству становиться частью организационной культуры успешной организации и никогда не иссякает.

Когда все эти элементы объединены в целостный взгляд на бизнес, это создает отличие между просто хорошей организацией и организацией мирового класса.

Преимущества менеджмента качества

Управление качеством для достижения превосходства значит управление организацией, бизнесом или подразделением таким образом, что каждая работа, каждый процесс, осуществляется правильно с первого раза, каждый раз. Для успешной реализации этого необходимо рассматривать организацию с позиций целостного подхода, который затрагивает, и включает в себя, все - сотрудников, клиентов, поставщиков, акционеров и общество. Правильный подход должен перемещает точку действия изнутри организации, так как он не может быть навязан извне, и позволяет избежать сосредоточения только на сокращении расходов или повышении производительности.

Репутация любой организации, будь то государственная или частная, малая или большая, построена на качестве и превосходстве продукции и / или услуги. Управление качеством является очень мощным, конкурентоспособным оружием, которое бизнес, желающий остаться успешным, не может позволить себе игнорировать. Репутация плохого качества остается надолго, игнорирование этих вопросов очень рискованно!

Нескончаемый процесс улучшения позволяет повышать степень удовлетворенности клиентов и занимать большую долю рынка .

Достижение качества и совершенства

Прежде чем приступать к этой работе, уточните ваши мотивы и уровень ответственности, который присутствует в вашей организации, особенно на уровне высшего руководства.

Есть два основных подхода к внедрению менеджмента качества:

"блиц" подход, при котором вся организация подвергается очень быстрому и массовому обучению. Это может привести ко многим проблемам, связанным с непониманием, что делать дальше (или сначала), что приводит к нездоровой ситуации, которая как ни улучшает качество, так и ни оставляет бизнес в состоянии «как обычно».

постепенный, планируемый подход - целеустремленный подход, который приводит к постепенному изменению, так что "бизнес как обычно" становится "реализацией качества и совершенства" в результате плавного перехода. Важным на первом этапе является способность лидеров играть роль образца качества и совершенства, таким образом, при поддержке «сверху», пропагандируемые идеи пронизывают всю организацию.

Задачи по реализации программ по качеству / совершенству могут быть сложными, и первым важным решением будет выбор того, с чего же начать. Некоторые организации никогда не перешагивали этой черты - наступал полный паралич качества! Предварительные этапы понимания, приверженности и руководства являются жизненно важными и составляют основу всей программы.

Если организация проходит эти начальные этапы, и приобретает понимание, то это означает возможность начать проведение стратегического планирования.

Бесконечный цикл улучшения гарантирует, что организация учиться на своих результатах, стандартизирует то, что выполняет в хорошо документированной системе, улучшает действия и результаты на основе того, чему научилась. Это должно выполняться планомерно, систематически и добросовестно, чтобы создать климат и культуру качества и совершенства, которая пронизывает всю организацию.

Три основных принципа никогда не изменятся:

ориентация на потребителя
понимание процесса
стремление всех сотрудников к высокому качеству и совершенству

© Статья подготовлена Андреем Гариным
по материалам зарубежных изданий
http://www.klubok.net/
критические факторы успеха

Что такое миссия компании

coungbour — Sun, 27 Apr 2014 12:16:08 GMT

Что такое миссия компании

В последние годы в рассказах о деятельности той или иной компании часто употребляется выражение «миссия компании». Под этим выражением подразумевается следующее:

Та главная цель деятельности фирмы или компании, которая четко определяет главные причины ее существования и ее значимость в обществе.

Многие фирмы, процветающие в настоящее время, имеют письменно сформулированную миссию, которая оформлена в виде определенного манифеста – программного заявления. Миссия, которая оформлена письменно и утверждена, является основой деятельности любой организации, и влияет на каждую сферу ее деятельности – будь то предоставление услуг или сбыт готовых товаров.

В соответствии со своей миссией компания определяет и свои главные ценности – своеобразные ключевые ориентиры, и свои руководящие принципы, которыми пользуется, чтобы достичь поставленных целей.

В некотором роде миссия оправдывает само существование и бизнес организации, ее можно считать высшим предназначением, смыслом деятельности. Это входит в одно из главнейших понятий теории стратегического управления. Несмотря на то, что каждый подсознательно понимает, в чем заключается миссия компании, разные ученые, работающие в сфере бизнеса, давали различные формулировки.

Например, некоторыми учеными миссия трактовалась в контексте смысла существования компании, если рассматривать с позиций реализованных преимуществ перед конкурентами или удовлетворения необходимых потребностей клиентов.

Миссия формируется на этапе создания фирмы или компании и меняется очень редко.

Также интересно почитать...

Презентация на тему: "Миссия компании Миссия КО-И�

coungbour — Sun, 27 Apr 2014 02:02:22 GMT

Слайд 1

Слайд 2

Миссия компании Миссия КО-ИНВЕСТ реализуется в установлении высоких стандартов при предоставлении услуг клиентам в сферах оценочной деятельности, строительного инжиниринга и консалтинга на основе независимости суждений и лучших традиций профессиональной практики.

Слайд 3

Стратегия развития Компания ориентирована на процесс постоянного развития, формирования и поддержания атмосферы творчества и работы в команде, предоставляя услуги, основанные на независимом суждении. Компания формирует атмосферу взаимного уважения на основе прямого обмена мнениями, что позволяет привлекать к работе высококвалифицированный персонал, нацеленный на выполнение миссии компании. Наша философия основывается на тщательном изучении потребностей клиента и комплексном подходе к решению задач на основе использования в полной мере способностей, возможностей и складывающихся корпоративных традиций.

Слайд 4

Структура ООО «КО-ИНВЕСТ», филиалы в Самаре и Брянске ООО «КО-ИНВЕСТ-Экспертиза» ООО «Издательский Дом «Опцион» Сеть партнерских компаний и представительств в 70 регионах Российской Федерации, на территории Республики Казахстан и Республики Беларусь

Слайд 5

Широкий спектр оказываемых услуг Оценочная деятельность Инжиниринговые услуги Научно-методическая деятельность Издательская деятельность – Услуги КО-ИНВЕСТ сертифицированы в соответствии со стандартами качества ISO 9001:2000 (0473282) – Компания КО-ИНВЕСТ с 1996 г аккредитована в качестве Информационно-методического центра Саморегулируемой организации «Российское общество оценщиков»

Слайд 6

Оценочная деятельность Финансовые, материальные и нематериальные активы Определение стоимости в соответствии с FASB 141 и 142 Оценка для подготовки отчетности в соответствии с требованиями МСФО Определение размера ущерба и упущенной выгоды

Слайд 7

Консалтинг Инвестиционное проектирование Исследования рынков Составление бизнес-планов Инжиниринг Экспертиза проектно-сметной документации, составление смет Строительный аудит Экспертиза качества выполненных строительных работ Техническое сопровождение и финансовый контроль на всех этапах строительства

Слайд 8

Научно-методическая деятельность Выполнение научно-методических и исследовательских работ, разработка нормативно-справочной литературы НАШИ КЛИЕНТЫ:Министерство экономического развития и торговли Федеральное Агентство по управлению государственным имуществом Федеральное Агентство по статистике Правительство Московской области ОАО «Газпром» …и другие

Слайд 9

Издательская деятельность ежеквартальный информационно-аналитический бюллетень «Индексы цен в строительстве» (с 1992 г) серия укрупненных показателей стоимости строительства «Справочник Оценщика» для России, Республики Казахстан, Республики Беларусь – «ПРОМЫШЛЕННЫЕ ЗДАНИЯ», – «ЖИЛЫЕ ДОМА», – «СКЛАДСКИЕ ЗДАНИЯ И СООРУЖЕНИЯ» – «ОБЩЕСТВЕННЫЕ ЗДАНИЯ», – «СООРУЖЕНИЯ ГОРОДСКОЙ ИНФРАСТРУКТУРЫ», – «МАГИСТРАЛЬНЫЕ СЕТИ И ТРАНСПОРТ» Новые издания с 2009 г: – «ПРОМЫШЛЕННЫЕ СООРУЖЕНИЯ» – «СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННЫЕ ЗДАНИЯ И СООРУЖЕНИЯ» – «РЕСТАВРАЦИЯ ПАМЯТНИКОВ АРХИТЕКТУРЫ»

Слайд 10

Магистральные сети и транспорт Укрупненные показатели стоимости строительства Автомобильный транспорт и дороги Газовая промышленность Гражданская авиация Железнодорожный транспорт Мосты и путепроводы железнодорожные Железнодорожные пути и путевые устройства Контактная сеть электрифицированных железных дорог Нефтедобывающая, нефтеперерабатывающая, химическая и нефтехимическая промышленность Электрические станции и сети Морские и речные портовые, судоходные и судостроительные сооружения

Слайд 11

Квалификация персонала Президент компании КО-ИНВЕСТ Табакова Светлана Алексеевна является президентом СРО «Российское Общество Оценщиков» и заместителем Председателя Национального Совета по оценочной деятельности, сопредседатель Комитета по стандартам и методологии Национального Совета. Общая численность сотрудников – 87, в составе которых: Доктора и кандидаты технических и экономических наук В компании КО-ИНВЕСТ работают 26 оценщиков – членов СРО «Российское общество оценщиков», из них 10 – сертифицированных оценщиков, и 3 члена Экспертного Совета СРО РОО

Слайд 12

Саморегулируемая организация Российское Общество Оценщиков создано в 1993 г. 5496 членов 76 региональных отделений СРО объединяет около 50% всех оценщиков Российской Федерации

Слайд 13

Наиболее крупные клиенты ОАО «РЖД» ОАО «Газпром» ОАО «Лукойл» Федеральное Агентство по управлению государственным имуществом ГК «Росатом» ОАО «ФСК» ОАО «Холдинг МРСК» ГК «Олимпстрой» Правительство г. Москвы ОАО «Фонд имущества Санкт-Петербурга» ОАО «Сибур», банки, страховые компании.

Слайд 14

ОАО «РЖД» оценка активов вносимого в уставной капитал создаваемого дочернего открытого акционерного общества по производству средств железнодорожной автоматики и телемеханики в составе: Армавирский электромеханический завод, Волгоградский литейно-механический завод, Елецкий электротехнический завод, Камышловский Электротехнический завод, Гатчинский электротехнический завод, Санкт-Петербургский электротехнический завод, Санкт-Петербургский завод электротехнического оборудования, Лосиноостровский электротехнический завод; ОАО «Скоростные магистрали» (г. Санкт-Петербург); ЗАО «Октрансвнештерминал»; ОАО «Рефсервис»; ОАО «РЖД» оценка активов вносимого в уставной капитал создаваемого дочернего открытого акционерного общества по ремонту подвижного состава Активы ОАО «ТрансКонтейнер», ОАО «РЖД» оценка имущества заводов по производству верхнего строения пути ОАО «РЖД» филиал Октябрьская железная дорога, оценка земельных участков территории станции Санкт-Петербург-Варшавский; Оценка рыночной стоимости имущества санаторно-курортных и оздоровительных учреждений и подразделений ОАО «РЖД» Аналитическое исследование рынка стоимости и аренды грузовых вагонов Оценка рыночной стоимости вагономоечных и покрасочных комплексов с целью их передачи в аренду на инвестусловиях Оценка рыночной стоимости пакетов акций ОАО «ВЭлНИИ» Оценка рыночной стоимости пакета акций ЗАО «УК «РВМ Капитал» в ОАО «ЖАСО» Опыт оценки объектов РЖД

Слайд 15

Потенциал группы КО-ИНВЕСТ в сочетании с практическим опытом позволяет нам предлагать клиентам свежие идеи, глубокие знания в самых сложных вопросах оценки и инжиниринга, а также поддерживать высочайший уровень качества работы 119571, г.Москва, пр. Вернадского, 92, корп.1, офис XVI многоканальный телефон/факс (495) 988-20-83 http://www.coinvest.ru E-Mail: info@coinvest.ru