Особенности планирования деятельности ресторана

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ 7
1.1. Содержание, значение и принципы планирования на предприятии 7
1.2. Система планирования и планов на предприятии 20
1.3. Взаимосвязь процесса управления организации и внутрифирменного планирования 26
2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ РЕСТОРАНА 38
2.1. Характеристика организации 38
2.2. Оценка хозяйственной деятельности 44
2.3. Оценка бизнес-процессов организации 49
2.4. Анализ организации планирования в организации 52
3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ПЛАНИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ 69
3.1. Совершенствование внутрифирменного планирования 69
3.2. Планирование производственной деятельности на основе ключевых показателей эффективности 85
3.3. Оценка эффективности предложенных мероприятий 92
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 101
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 105
ПРИЛОЖЕНИЕ 108

Выдержка из 1.1. Содержание, значение и принципы планирования на предприятии

Обобщая теоретический и практический аспекты финансового планирования, можно отметить, что это сложный процесс, включающий в себя несколько этапов. Так, Н.В. Колчина, Г.Б. Поляк и Л.П. Павлова, рассматривают пять основных этапов этого процесса: анализ финансовых показателей предыдущего периода; составление основных прогнозных документов; уточнение и конкретизация прогнозных документов; оперативное финансовое планирование; практическое внедрение планов и контроль за их исполнением.
По мнению В.В. Бочарова «процесс планирования представляет собой принятие решений о будущих целях организации и способах их достижения», при этом автор выделяет четыре этапа финансового планирования: стратегический анализ инвестиционных возможностей и источников финансовых ресурсов, которыми располагает предприятие; прогнозирование последствий принимаемых решений; процесс непосредственного планирования, в котором обосновывают выбранный вариант из ряда возможных решений, выражающий стратегическую цель, воплощенную в конкретные планы; процесс бюджетирования, планирования и контроля за движением денежных средств, формированием финансовых результатов и оценки последствий принимаемых решений.
Е.Л. Драчева выделяет следующие этапы: прогнозирование и оценка риска; выяснение и выбор вариантов развития; формулирование целей; разработка программы действий и составление графика работ; формирование бюджета (бюджетирование).
По определению A.M. Ковалевой, М.Г. Лапуста, Л.Г. Скамай, процесс финансового планирования включает шесть этапов: анализ финансовой ситуации; разработка общей финансовой стратегии организации; составление текущих финансовых планов; корректировка, увязка и конкретизация финансового плана; разработка оперативных финансовых планов; анализ и контроль за выполнением финансовых планов.
В европейском бизнесе принято выделять четыре основных этапа планирования: разработка общих целей; определение конкретных задач; выбор основных путей и средств их достижения; контроль за их выполнением.
Рассматривая предлагаемые этапы, следует отметить единообразие в определении основной последовательности финансового планирования
Также необходимо подчеркнуть, что каждый этап дополняет друг друга, образуя единую целостность процесса финансового планирования. Несмотря на это, предложенный порядок плановой деятельности необходимо дополнить еще одним этапом – реализации финансовых планов, который должен следовать за этапом их составления. Объясняется это тем, что этап обоснования и принятия плановых решений отличен от этапа – реализация финансовых планов, который подразумевает выбор оптимального решения и планирование финансовых показателей, контроль и учет достижения величины фактических финансовых показателей к плановым.
Итак, в процессе финансового планирования промышленного организации можно выделить следующие этапы. Раскроем более подробно содержание каждого из них. На первом этапе проводится анализ финансовых показателей деятельности за предыдущий период па основе финансовых документов – бухгалтерского баланса, отчета о прибылях и убытках, отчета о движении денежных средств. Проведенная диагностика позволяет оценить финансовое состояние организации и определить основные проблемы, стоящие перед ней и требующие незамедлительной корректировки.
На втором этапе необходимо разработать финансовую стратегию и политику по основным направлениям деятельности организации, составить прогнозные документы, включаемые в структуру бизнес-плана: прогноз отчета о прибылях и убытках; прогноз движения денежных средств; прогноз бухгалтерского баланса.
Третий этап предполагает составление и принятие плановых решений, путем уточнения и конкретизации основных показателей прогнозных финансовых документов, при этом, необходимо рассмотреть все возможные варианты плановых решений, их предполагаемые последствия. При обосновании эффективности плановых решений производится утверждение финансовых планов.

2.4. Анализ организации планирования в организации (часть параграфа)

1. Финансовая структура ресторана (организации)
Проведенное исследование показало, что в организации не определена и не формализована финансовая структура (структура центров финансовой ответственности): состав центров ответственности, критерии, цели, контрольные показатели (центры затрат, центры доходов, центры прибыли).
В настоящий момент бюджетное управление ориентируется на организационную структуру организации: затраты и доходы учитываются в разрезе отделов.
Заключение и рекомендации
Проведенное исследование позволяет рекомендовать руководству ООО «Ирис» необходимость определить и формализовать в регламентных документах 1 финансовую структуру организации, а именно:

• виды центров финансовой ответственности (статус, признаки, целевые и контрольные финансовые показатели) 2;
• текущую финансовую структуру (для существующего состава бизнес-единиц организации);
• порядок возникновения в организации бизнес–единиц и процедуру (критерии сроки и прочее) присвоения статуса центра ответственности.

В частности, возможен вариант, выделения УК в центр прибыли (или центр безубыточности) с видом деятельности «Услуги управления» (общее управление бизнесом, ведение учета, юридическая поддержка, ИТ-поддержка, прочее).
Целевые ориентиры
Ключевым финансовым ориентиром для организации являются показатели выручки и чистой прибыли по бизнесу в целом. Так же в качестве неформализованной установки в работе организации является контроль рентабельности продаж и увеличение количества крупных клиентов.

1 В отдельном регламенте «Положение о финансовой структуре» или как раздел «Положения о бюджетировании».

2 Виды центров финансовой ответственности (ЦФО):

• Центр затрат – ответственность только за расходы;
• Центр доходов – ответственность только за доходы (выручку);
• Центр прибыли – ответственность за доходы и расходы;
• Центр полной финансовой ответственности – полная финансовая ответственность за все показатели.

Заключение

Проведенное исследование подтвердило актуальность темы выпускной квалификационной работы и позволило сформулировать следующие выводы.
В процессе выполнения дипломной работы был проведен анализ планирования в ресторане ООО «Ирис»:
Проведенное исследование позволило выявить основные причины отклонения в системе планирования:
В ресторане не определена и не формализована финансовая структура (структура центров финансовой ответственности): состав центров ответственности, критерии, цели, контрольные показатели (центры затрат, центры доходов, центры прибыли).
В настоящий момент бюджетное управление ориентируется на организационную структуру ресторана: затраты и доходы учитываются в разрезе отделов.
Целесообразно определить и формализовать в регламентных документах финансовую структуру организации, а именно:

• виды центров финансовой ответственности (статус, признаки, целевые и контрольные финансовые показатели);
• текущую финансовую структуру (для существующего состава бизнес-единиц организации);
• порядок возникновения в организации бизнес–единиц и процедуру (критерии сроки и прочее) присвоения статуса центра ответственности.

В частности, возможен вариант, выделить УК в центр прибыли (или центр безубыточности) с видом деятельности «Ресторанное обслуживание» (обслуживание банкетов, обслуживание частных лиц, мероприятий прочее).

[ВЫРЕЗАНО]

Учет по центрам ответственности основан на оценке планов и действий по каждому центру ответственности. Такая система, при использовании бюджетов, позволяет менеджерам среднего звена принимать решения в нестандартных ситуациях, способствующие увеличению прибыли организации в целом. В этом аспекте бюджет является регистром управленческого учета, позволяющем выявлять и анализировать отклонения, возникающие в ходе реализации бюджета.
Автором разработана схема системы контроля и методов контроля в организации, а также распределение функций контроля между службами аппарата управления. Для осуществления контрольных функций управленчес­кие службы организации периодически в течение бюджет­ного периода получают отчеты о текущем выполнении бюджетного зада­ния по подразделениям организации. Контроль текущего выполнения бюджета необходим структурным подразделениям для анализа собствен­ных «слабых мест» и разработки эффективных способов уп­равления в рамках бюджетного задания. Фактически, путем самоконтроля, подразделение регулярно проводит экспресс-анализ собственной деятельности.
Автором рекомендовано внедрение функционально ориентированной модели бизнес-процессов и системы функционально-стоимостного управления, что неизбежно влечет за собой переориентацию финансовой структуры и системы учета с учета и планирования по структурным подразделениям на учет и планирование по видам деятельности и бизнес-процессам.
Центры финансового учета (ЦФУ) целесообразно совмещать с функциональными структурными подразделениями ресторана – центрами финансовой ответственности. При этом руководители подразделений одновременно являются и руководителями ЦФО, и владельцами бизнес-процессов, отвечающими за распределение ресурсов, эффективность и результативность процессов, а также за вклад в совокупный финансовый результат ресторана.
Автором разработана схема постановки функционально-стоимостного учета. При функционально-стоимостном управлении затраты учитывается по тем функциям и бизнес-процессам, в которых происходит расход ресурсов.
Автором предлагается поэтапная схема концептуального моделирования системы показателей бизнес-процессов ООО «Ирис», на основе, которой можно разрабатывать индивидуальные системы показателей для отдельно взятых подразделений организации с учетом их специфики. С помощью системы показателей миссия организации и ее стратегия через совокупность взаимосвязанных параметров доводятся до уровня отдельных подразделений и рабочих мест. На стратегическом уровне управления организацией задается не менее четырех основных стратегических перспектив.
В заключении проведена экономическая оценка целесообразности внедрения предложенных мероприятий.
Таким образом, при всей сложности процесса бюджетирования его можно рассматривать как обязательное условие устойчивого экономического развития ресторана.