None

Если принять, как определяющую, задачу производства удовлетворять общественные потребности, для целей стратегического управления необходимо исходить из того, что эти потребности имеют свойство изменяться в объемах и направлениях согласно социального, политического, экономического и иного эволюционного или революционного развития общества. Следовательно, непременными качествами для принятия тех или иных стратегических ориентиров предприятия и вообще любой организации является способность воспринимать данные изменения потребностей и соответствующим образом на них реагировать, то есть находится в некотором подвижном состоянии, в котором реакции этого предприятия или организации будут варьироваться в оценках, например, от минус 5 до плюс 5, таким образом, предполагая наличие отрицательных и положительных относительно стратегических ориентиров реакций.

Учитывая изложенное, процесс развития организации представляет собой именно задачу по достижению поставленных стратегических ориентиров путем осуществления реакций на изменения рынка потребностей (1).

Критерий разнообразия состояний системы организации Э(S) должен максимизироваться с задачей компенсировать воздействия окружающей среды, а неопределенные и неуправляемые факторы z(s), определяющие временную характеристику изменений минимизируют критерий с задачей получения гарантированного результата во времени.

При этом способности различных организаций к такому развитию, логически принимаемому, разнятся, что определяется присутствием и отсутствием у организации тех или иных факторов развития. Именно здесь возникает проблема эффективности реакций в пределах стратегического менеджмента.

Поставленной проблеме уже имеется множество методов решения, большинство из которых представляют собой те или иные повторения друг друга с неизбежным построением основы в виде матричный или классических (в виде шкал) методик выбора соответствующих стратегических действий организации в ожидании тех или иных реакций организации и внешней среды. Кроме того, в первой главе нами были рассмотрены присущие данным методам проблемы, которые сводятся помимо теоретических разногласий в связи с различной степенью учета тех или иных факторов, также и к сложностям их практического применения российскими организациями по причинам недостатка информационной среды отечественного предпринимательства.

Вместе с тем, статистический аппарат исследований может быть использован и применительно к созданию новых классификаций существующих стратегических решений в зависимости от определенных эмпирическим путем или отобранных признаков, характеризующих состояние внутренней и внешней среды с целью принятия желаемого набора действий для достижения стратегических целей или реализации в конечном итоге миссии организации.

Таким использованием может послужить применение кластерного анализа, способного дать в результате своих характеристик отличные от наиболее часто принимаемых стратегических решений. При этом первые имеют тоже право на реальное применение и апробацию, что и последние несмотря на существующие, как и у всякого стратегического метода управления, предсказуемые ошибки, основанием для которых является все та же неполная определенность среды, проявляющаяся в уникальности любого экономического явления.

Наибольшее использование кластерные методы и собственно кластерный анализ получили первоначально в биологии, психологии, антропологии, государственного права и других социальных науках. При этом использование данных методов и подхода в экономических дисциплинах не развивалось стремительно, чему способствовала, отчасти, сама специфика экономики, параллельное развитие с развитием кластерного анализа, новых теорий менеджмента, маркетинга и так далее, уникальность экономических событий.

Задачи кластерного анализа сводятся к следующим [118]:

1. Разработка типологии или классификации;

2. Исследование полезных концептуальных схем группирования объектов;

3. Представление гипотез на основе исследования данных;

4. Проверка гипотез или исследования для определения действительно ли типы (группы), выделенные тем или иным способом, присутствуют в имеющихся данных.

Как правило, при практическом использовании кластерного анализа принимаются несколько из указанных задач.

Задача стратега, или группы разработчиков стратегии развития (локальной стратегии), исходя из оценки внешней среды, ее анализа, произведенного с помощью ретроспективного, альтернативного или иного подхода, в том числе нормативного, оценки прогноза для данной среды, принятой миссии организации (набора стратегических или причиннообразованных целей) классифицировать те известные виды стратегий, которые разработчики смогли предложить руководству организации, при этом получить разумное вознаграждение за свой нелегкий труд.

Кластерный метод позволяет классифицировать по принятым признакам избранные параметры или явления, благодаря чему, данный подход также удовлетворяет задаче выбора для организации (существующей или вновь образуемой) стратегических направлений развития и необходимых для этого стратегических действий.

Кроме того, кластерный метод (его база) способен произвести разумное сравнение существующего множества классификаций стратегий, путем такого же построения дерева классификации посредством структурного объединения их в кластеры, согласно критерию минимальных расстояний в области согласия альтернатив стратегий.

Таким образом, кластерный анализ может быть использован, как удобный механизм описания стратегических альтернатив и принятия одной из области согласия или, что еще интересней- из области компромиссов для организаций, которые не в состоянии (финансовом или ином, например, отсутствие достаточной информации для разработки "идеальной" стратегии, что является одной из основных проблем вообще для разработки любой стратегии) обладать достаточно формализованным процессом такого выбора, он может быть использован также, как промежуточный этап разработки стратегии, а вместе с комплексом решений, способен оценить необходимость и достаточность разработки стратегии для организации на начальном этапе.

Безусловно, кластерный метод имеет и некоторые пределы для точности принимаемых на основе анализа его решений действий, но он и позволяет расширить категорию стратегии применительно к большему числу принимаемых менеджерами стратегических решений, при том, что к тому же хорошо увязывается с системным представлением об организации, находящейся в состоянии постоянных адекватных изменений.

Проблемами подхода являются формализованная оценка принятых критериев, что изначально полностью не возможно без использования эвристических методов, а также отбор самих критериев. Интересным являются проверка адекватности получаемых гипотез относительно сформированных кластеров, что может быть получено с помощью дискриминантного анализа, а также необходимость учета особенностей применяемых кластерных методов, которые содержат специфические требования к отбору данных, и признакам построения структуры, благодаря ограничениям, предъявленным теми научными дисциплинами, для которых кластерный подход первоначально разрабатывался.

Для проверки обоснованности решений, полученных на основе кластерного анализа, как правило, используют методы: кофенетическая коррреляция, характеризующая представление через дендрограмму сходства или несходства объектов; тесты значимости для признаков, определяющих кластеры; повторная выборка, подтверждающая или не подтверждающая выявленное кластерное решение; тесты значимости для независимых признаков; процедуры Монте-Карло.

Критерии отбора задаются на основании предпочтений и могут являться:

- коммерческими;

- производственными;

- рыночными;

- реципиента, реализующего проект;

- экологическими и так далее.

Таким образом, задача состоит в создании полного пакета решений, на основании которого могут быть оценены те или иные стратегические по отношению к положению организации действия. При этом, выбор уже сформулированной альтернативы будет основываться не на двух, трех показателях- критериях, представляющих собой интегральные или результирующие характеристики, такие как доля на рынке. Использование предлагаемого подхода заключается в применении значительно большего числа критериев, относящихся и к внутренней, и к внешней средам.

При этом, критерии должны характеризовать развитие ситуации (среды) по отношению к реализуемой (выбранной) стратегии. Следовательно, в зависимости от целей организации в стратегической перспективе будет выбираться та или иная альтернатива, реализация которой будет задавать развитие организации в искомом направлении.

Все это позволяет наиболее эффективно реализовать такую систему управления, как система посредством выбора стратегической позиции. Положительные стороны данной системы заключаются в следующем:

-позволяет достигать стабильности, упорядоченности в управлении, так как основополагающим моментом является изменение стратегии в зависимости от изменения ситуации, за счет ее планирования, сокращая адаптационный лаг времени;

- повышение эффективности в преодолении сопротивления переменам , за счет планирования стратегии.

Отрицательной стороной является достаточно общая для всех систем управления причина - ограничения по относительно эффективному использованию , так как среда, окружающая компанию, частью которой она является тоже, способна меняться, превращая количественные отклонения в свои качественные. В данном случае, если ситуация предсказуема лишь частично, а ее события имеют значительную скорость по сравнению с реакцией предприятия к своему разворачиванию, то достаточного времени на планирование просто не может быть .

Иначе говоря, если использовать теоретико-множественный подход, данную систему можно интерпретировать через образ (2).

где:

S- стратегия, принятая для реализации долгосрочных целей организации Qзад;

- критерий оптимальности;

g- знак образа.

Подход к выбору стратегических решений с помощью кластерного метода имеет возможность качественно улучшить систему управления организации, предлагая для нее механизм координации реакций сред.

В целом, как уже мы отмечали, имеется две следующие задачи в использовании кластерного метода в данном приложении - модели выбора стратегической позиции:

- принятие классификации стратегий;

- принятие критериев оценки.

Этапы осуществления кластерного анализа согласно [9, 118] представим следующей схемой с внесением (в качестве уточнения) в этапы стрелок обратных связей (пунктирная линия), определяющих в случае низкой достоверности решения поиск узкого места и "пересчет" соответствующих шагов (Рисунок 1).

Суть предлагаемой модели выбора стратегической позиции может быть первоначально представлена следующими тезисами:

1. Возможность рассмотрения подхода. Определяющие ограничения роста организации, как системы, находятся вне ее самой, а ограничения развития заключены именно в ней. В связи с этим препятствовать изменениям, как уже отмечали, схоже с произведением затрат материальных, трудовых и финансовых, а также прочих ресурсов на отклонение от столкновения, но при этом не реализацией этой попытки [3].

2. Ограничения подхода. Задача подхода заключается в построении "схемы" или образа того, как организация будет развиваться, но при использовании тех или иных прочих равных условиях, следовательно, того, чего в действительности наиболее вероятно не будет.

3. Достоинство. Подход представляет собой удачный способ перехода от неопределенности или оценки действий организации в таких условиях.

4. Выбор критериев может основываться на количественно-качественном подходе и реализовываться с помощью ранговых, балльных, иных экспертных оценок или относительных метрик в зависимости от степени формализации представленных критериев. Критерии представляют собой интерпретацию той или иной цели организации во внешней и внутренней среде, согласованные с миссией организации.

Так, критерий оптимальности, представляющий уровень социальной защищенности работников организации (Усз) [137] может быть отобран для использования в подходе:

Усз = Д* / Црпк R max, где

Д* - среднегодовой доход среднесписочного работника;

Црпк - цена рациональной потребительской корзины, обеспечивающей полное разумное удовлетворение физических потребностей человека.

Критерий оценивается следующим образом: чем выше значение Усз, тем ниже величина, характеризующая уровень социальной незащищенности. В оптимальном варианте Усз равен единице.

Принимаемая совокупность критериев должна отвечать требованию ограниченности с тем, чтобы избежать громоздкости и неопределенности результатов.

Вместе с тем мы хотели бы изложить несколько особых положений применительно к использованию кластерного анализа в связи с тем, что выбор критериев, кроме того, подчинен еще ряду ограничений:

1. Миссия организации принятая ее высшим руководством и определяющая область согласия критериев. В настоящем случае миссия организации сужена районом целей организации и не предполагает международную деятельность. Принятие части тех или иных критериев определяется также применительно к отраслевому признаку: промышленность, строительство, торговля и так далее, возможен и более сложный учет по подотраслевым признакам. Такой набор критериев представляет собой версию набора переменных характеризующих стратегии деятельности организации.

2. Целью анализа является создание классификации стратегии N по переменным M в матрице N x M, представляющей систему конкретных стратегий для реализации организацией собственных целей, а также исследование полезных концептуальных схем группирования стратегий. В связи с этим интересным представляется рассмотрение обратной матрицы M x N, со стратегиями в качестве переменных, и критериями в качестве событий или явлений. В таком случае подвергается исследованию пара "эффективность ресурсов - альтернативы" или речь идет о типологии критериев относительно стратегий организации.

3. Вопрос стандартизации переменных решается исходя из особенностей осуществляемого анализа. Учитывая, сложность осуществления данной процедуры, при ее теоретической обоснованности, возможно использование иного подхода представления данных, а именно применение относительных метрик, которые не требуют данного шага. Данный аспект нами будет рассмотрен ниже.

4. Необходимость взвешивания переменных по определенным весам. Как уже отмечалось, в теории существуют споры о необходимости проведения процедуры взвешивания и влиянии ее на результаты исследования. В силу малоизученности вопроса применения кластерного анализа в стратегическом планировании представляется наиболее удачным не прибегать к взвешиванию критериев.

Оценка каждого критерия производится с помощью шкалы интенсивности (Табл. 1).

Задача предлагаемого аспекта представляется выбором портфеля конкретных стратегий, исходя из того, что генеральная линия управления - системный подход к решению проблем развития и операционной деятельности организации для обеспечения ее основных направлений. Последние наиболее часто в литературе по стратегическому планированию и управлению образуют следующий набор, наименование которого варьируются:

1. Стратегия специализации и диверсификации, предполагающая специализацию деятельности, ее диверсификацию или конгломерат;

2. Стратегия роста потенциала организации, предполагающая интенсивный или ограниченный рост, сокращение, либо сочетание различных стратегий роста;

3. Стратегия научно-технического развития, предполагающая лидерство, следование за лидером, технологический скачок или сочетание различных стратегий развития;

4. Стратегия конверсии деятельности, предполагающая смену потребителей, изменение каналов распространения товаров, изменение структуры деятельности, технологической специализации, адаптацию приоритетов к требованиям рынка, диверсифицированную стратегию конверсии деятельности;

5. Стратегия конкуренции на товарном рынке, предполагающая силовую, нишевую, приспособительную ли пионерскую стратегии;

6. Стратегия конкуренции и кооперации в создании новой продукции и технологии, предполагающая конкуренцию, кооперацию либо сочетание этих стратегий.

Таблица 1

Оценка изменений критерия в паре "альтернативы - эффективность ресурсов".

Наименование переменной

Альтернативы

Шкала интенсивности

0 5 1. Специализация деятельности 2. Диверсификация деятельности 3. Конгломерат 4. Интенсивный рост 5. Ограниченный рост 6. Сокращение 7. Сочетание различных стратегий роста 8. Лидерство 9. Следование за лидером 10. Технический скачок 11. Сочетание различных стратегий развития 12. Расширение рынков 13. Изменение каналов распространения товаров 14. Изменение структуры деятельности 15. Изменение технологической специализации 16. Адаптация приоритетов к требованиям рынка 17. Диверсифицированная стратегия конверсии деятельности 18. Силовая 19. Нишевая 20. Приспособительная 21. Пионерская 22. Конкуренция 23. Кооперация 24. Сочетание конкуренции и кооперации среднее дисперсия

Группировка стратегических направлений позволяет оценить наличие системных зависимостей между ними по принятым критериям. При этом задачей инвестиционного развития организации является определение наиболее перспективных линий финансирования затрат, за счет привлеченных и собственных источников в повышение конкурентного статуса организации.

Группировка стратегических направлений для целей анализа представляет собой, выявленную при помощи кластерного анализа, область компромиссов, выбор из которой зависит от значимости мнения ЛПР относительно стратегических перспектив, определенных миссией организации и условиями внешней среды.

Кластерный анализ позволяет выделить группы взаимосовместимых и поддерживающих друг друга стратегий. Данное условие является необходимым для эффективности стратегии организации в целом [5].

Миссия организации (основная, главная цель существования) представляет собой декомпозицию локальных по отношению к ней целей, данный набор представляется в виде количественных и качественных параметров-результатов (Ri), к определенным значениям которых организация стремится.

Проблемы, связанные с процедурой декомпозиции (прежде всего оценка качественных параметров), могут быть разрешены использованием определения субъективных вероятностей ЛПР.

Следующим шагом для выделения области компромиссов стратегий нами предлагается следующая процедура:

1. Происходит оценка значимости для ЛПР выделенных в результате декомпозиции параметров-результатов. Каждому параметру до определенного экспертным путем порога дифференциации цели (пороговый уровень) присваивается коэффициент (ri) в диапазоне [0; 1]. При этом е ri = 1- по каждой ветви декомпозиции целей.

Данные допущения значительно упрощают проведение оценки параметров-результатов ЛПР. Пороговый уровень оценивается исходя из положения о том, что каждый последующий параметр-результат имеет одинаковую значимость по сравнению с другими параметрами-результатами на его уровне и, следовательно, дальнейшая дифференциация цели для анализа неважно в следствие излишнего загромождения расчета. По каждой ветви декомпозиции пороговый уровень может быть различным.

2. Результат дифференциации цели оценивается по мультипликативной свертке отдельно по краткосрочной и долгосрочной перспективе:

где: П( q i) ri - произведение оценок в степени коэффициента значимости rj. j - кластеры стратегий.

3. Производится выбор предпочтительного кластера для дальнейших исследований. Вероятны общие случаи: кластер предпочтительнее по критерию, как в кратко-, так и в долгосрочной перспективе; кластер предпочтительнее только по одной направленности. В первом варианте событий принимается избранный кластер, во втором - существует область компромиссов, выбор из которой зависит от постановки ЛПР соотношения срочности и важности краткосрочных и долгосрочных целей организации.

Эффективность стратегии организации будет определяться, вероятно, некоторым набором характеристик, разделяющих принятую и еще не принятую стратегическую альтернативу. Для целей работы нашей задачей не является построение совокупности характеристик стратегических альтернатив, а лишь их выборочное перечисление для формулирования очередного положения относительно стратегии развития организации.

Так, например, маневренность плановых решений, применительно к действиям осуществляемым в соответствии с принятой стратегий. При этом принятая и реализуемая стратегия обладает свойствами системы еще более отличными по значениям по сравнению с альтернативой из предлагаемого разработчиками набора.

Это отличие заключается в приобретенном свойстве инерционности. Следовательно, чем более инерционна система, тем последняя, относительно собственных наборов альтернатив, обладает меньшими возможностями изменения способов функционирования и их интенсивностей. Первоначально, все альтернативы представляют собой полностью взаимозаменяемые из определенной разработчиками области. Принимаемое решение выбора нарушает сложившуюся систему взаимозаменяемости таким образом, что появляются ограничения перехода от способа функционирования одной стратегической альтернативы к способу функционирования другой альтернативы [107].

В связи с присущей системам инерционности, потенциально возможны определенные (неопределенные) изменения текущих или плановых условий по реализации стратегических целей. В связи с этим системы должны обладать определенной способностью к определенным "деформациям" без значимого ущерба по реализации таких стратегических целей, то есть определенной степенью эластичности.

Плановые решения, принимаемые на основании стратегических альтернатив, кроме того, вероятно, обладают характеристиками, описывающими возможность реализации запланированных действий (надежность), возможность не реализации собственно планового решения (напряженность), способность пребывания системы при изменяющихся условиях окружения в различных состояниях (энтропийные характеристики плановых решений), а также другими характеристиками.

Таким образом, существование различных характеристик решений стратегического менеджмента, зависящих от условий внутренней структуры и внешней среды, сложность стратегических целей (представляющих собой в современном аспекте некоторую декомпозицию), позволяет сделать вывод о целесообразном рассмотрении стратегических альтернатив развития организации через ее определенные области действий на рынке. Аналогичные области в зарубежной литературе описываются, как стратегические зоны хозяйствования. Нами уже был затронут вопрос определенного комплекса проблем связанных с реализацией на практике российских организаций и предприятий западной модели стратегического планирования и управления. В связи с этим, категория СЗХ имеет также определенные сложности, связанные с их выявлением в стратегической деятельности организации в условиях этапа организации рынков жилищного фонда (строения, дома, квартиры) и жилищных услуг (убежище, место отдыха, другие потребительские услуги).

В настоящий момент времени прогнозирование количества и значений многих факторов предложения и спроса на жилищный фонд в связи с незаконченностью процесса отработки законодательных актов на практике, кризисными колебаниями экономики в целом является значительно проблематичным. Учитывая ценовую эластичность предложения жилищного фонда в долгосрочной перспективе, то есть в области стратегических позиций организации, проблемность прогнозирования оценки социологических факторов спроса, можно заключить о необходимости использования существующих ограниченных инвестиций наиболее рациональным способом.

Именно потребность, как первый параметр выявления стратегических зон хозяйствования, относится к ведущему элементу в паре "формирование потребности - способ удовлетворения потребности" и в аналогичной паре "спрос-предложение". Спрос на жилищный фонд определяется изначально некоторой системой факторов S={x1, x2...xi...xn}, включающей богатство и доход ЛПР, имеющего потребность в жилищном фонде, его платежеспособность, демографические и другие факторы. Данная система может быть дополнена или изменена другими элементами с соответствующим их обоснованием или без такового. При этом, факторы являются векторами.

Можно предположить, как бы не характеризовалась миссия или локальные цели организации, из каких-либо предположений не исходило ЛПР в управлении организацией, функцию развития данной организации можно описать функцией роста. При этом функция роста предполагает условную категорию и не относится напрямую к росту размеров, увеличению доли рынка, росту прибыли (относительных или абсолютных размеров), усложнения структуры и связей, открытия филиальной сети и так далее, так как цели организации, разделяемые ее участниками, вполне могут иметь отрицательную (обратную) направленность по отношению к названным. Такое положение независимо от законодательно установленных задач, целей или назначения деятельности организации, поскольку описывается множеством возможных целевых устремлений лиц, начинающих ту или иную деятельность на территории той или иной страны и согласно или несогласно ее законам. Процесс достижения поставленной цели представляет собой в общем виде следующую цепь: начальная контрольная точка (решение о достижении поставленной цели) - организация входящих ресурсов (поиск, прогнозирование, заключение контрактов, связей и так далее) - экономика (преобразование входящих ресурсов) - использование ресурсов, полученных на выходе (реализация, внедрение, заключение контрактов и так далее) - контрольная точка достижения цели. Данная цепь представляет собой повторяющийся процесс стадий организации входящих ресурсов, экономики и анализа достижения цели, а при условии модернизации процесса с целью большего удовлетворения полученными результатами цепь развивается по спирали. Такая схема может вполне быть охарактеризована категорией роста, так как одно из лексических значений роста определяется как совершенствование в процессе развития, предполагающего восходящую (прогресс) и нисходящую (регресс) направленности. При этом, учитывая значимость фактора времени, мы предлагаем ориентироваться в данном аспекте на категорию перспективного роста. Использование данной категории адекватно принципам развития при использовании в управлении методов стратегического планирования и вообще долговременных параметров и событий. Вводимая категория позволяет:

1) избежать в стратегическом планировании односторонней направленности целей организации (как правило, на прибыль или доходность), рассматривая процесс развития организации как устремленных к любой независимой цели;

2) Определенно упрощает формализацию подхода стратегического планирования к развитию управления организацией, формулируя цель любой организации, как перспективный рост, относительно поставленных ее целей.

Таким образом, перспективный рост - стратегия деятельности, направленная на достижение цели.

Приведенные для оценки характеристики предпочтительности спроса на жилье, могут быть использованы для этапов разработки стратегии организации. Жилищный фонд используется средством достижения поставленной цели- перспективного роста организации.

Продукт (в форме товара или услуги) организации оценивается с точки зрения соответствия поставленной миссии или другой цели. В связи с этим, деятельность организации по созданию продукта может быть диверсифицирована или специализирована, соответственно организация может являться диверсифицированной или специализированной. Соотношение степени диверсифицированности организации и перспективного ее роста является проблемным отношением управления.

В связи с этим обусловливается задача инвестиционного развития организации, сможет ли последняя выделить наиболее перспективные области своей деятельности и ее организации, чтобы добиться перспективного роста, найти те или иные преимущества, которые бы позволили увеличить рыночную долю и рост прибыли.

Список литературы:

1. Ансофф И. Стратегическое управление, М.: 1989

2. Кластерный анализ

3. Чикишева Н.М. Основы стратегического планирования. СПб, 2000

Аннотация.

Рассматриваются методические вопросы использования кластерных методов анализа в системе стратегического менеджмента фирмы с учетом положений системного и ситуационного подходов, теории нечетких множеств.