Модель денисона

Модель Денисона — это результат исследовательской работы доктора Дениэла Денисона, ранее сотрудника Мичиганской бизнес школы и в настоящее время профессора организационного развития Международного института развития менеджмента (International Institute of Management Development, IMD) в Лозанне, Швейцария. Основной сферой научных исследований Дениэла Денисона является взаимосвязь организационной культуры и ключевых бизнес-показателей, таких как возврат инвестиций, рост продаж, качество, инновации и степень удовлетворённости сотрудников. На основе данной модели Дениэл Дэнисон совместно с Уильямом Нилом разработали два консалтинговых продукта компании Denison Consulting : «Анализ корпоративной культуры» и «Анализ системы управления/лидерства». На сегодняшний день услугами Denison Consulting воспользовались более 5 тысяч компаний по всему миру.

Опираясь на 15-летний опыт наблюдения за культурой более чем 1000 преуспевающих и проблемных компаний разных размеров, отраслей промышленности, возрастов и стадий жизненного цикла и изучив мнения 40 000 представителей этих и других компаний, консультант в области корпоративной культуры Дениэл Денисон создал одну из наиболее репрезентативных теорий анализа корпоративной культуры с точки зрения организационной эффективности. Характеристики модели были впервые опубликованы в статье «Пять условий высокорезультативных культур» в 1998 году.

В отличие от других моделей корпоративной культуры в основе модели Денисона лежат не особенности психики и личные качества объекта, а поведенческий (бихевиористкий) подход. Модель разработана в условиях деловой среды, специально для нужд бизнеса, используется бизнес-лексика и привычная для описания бизнес-процессов терминология. Важно что модель непосредственно соотносится с ключевыми экономическими показателями бизнеса, что выгодно отличает ее от «академических» моделей, где влияние тех или иных элементов корпоративной культуры на бизнес-показатели остается неясным*. Применение модели Денисона технологизировано и занимает минимальное время. Кроме того модель применима на всех уровнях организационной иерархии.

Модель Денисона строится на оценке четырёх ключевых характеристик корпоративной культуры и управления (лидерства):

• миссии (mission)
• cпособности к адаптации (adaptability)
• вовлеченности (involvement)
• согласованность (consistency)

Каждая из этих характеристик дополнительно разделяется на три качества (индикатора), таким образом, в рамках данной модели всего оценивается 12 параметров.

В основе модели лежит две оси: «гибкость» (гибкость — устойчивость) и «фокус» (внешний — внутренний). В своих исследования Денисон использовал ту же шкалу конкурирующих уенностей, которая применялась в модели Камерона-Куинна: Гибкость — Стабильность и Внешний — Внутренний фокус. В центре модели: верования (убеждения) и ожидания (предпосылки, представления). В данный крест вписаны описанные выше 4ре характеристики, по часовой стрелке справа сверху вниз: Миссия, Согласованность, Вовлечённость, Способность к адаптации.

Процедура анализа корпоративной культуры начинается с опроса работников компании и представителей ее окружения. Респонденты дают ответы по 5-балльной шкале на 60 вопросов (5 вопросов на каждый из 12 индексов). Затем по каждому вопросу рассчитывается среднеарифметическое значение. Полученное для каждого индекса среднее значение противопоставляется нормам — аналогичным показателям других компаний, содержащимся в специальной базе данных, пополняемой и обновляемой. Как результат, определяется процентильный показатель, который позволяет судить о значимости того или иного фактора как элемента корпоративной культуры компании. Например, процентильный показатель 78 для индекса «Стратегическое направление и намерение» означает, что в данной копании стратегическое направление и намерение определяет корпоративную культуру, укрепляет рыночные позиции и финансовые показатели в большей степени, чем у 78% схожих с данной организацией компаний. В дополнение к процентилям существует понятие «квартиль», отражающее 25%-, 50%-, 75%- и 100%-ную отметки в каждом из индексов.

Миссия (стабильность и внешний фокус)

Миссия организации определяет значимые долгосрочные направления её развития

Миссия обозначает цель и смысл существования организации, определяя её социальную роль и внешние цели. Миссия обеспечивает чёткое направление и цели развития, которые обусловливают выбор оптимального образа действий для организации и её членов. Чёткое понимание миссии позволяет организации адаптировать своё поведение в зависимости от желаемого состояния организации в будущем. Способность сотрудников идентифицировать себя, свои цели и действия с миссией организации помогает развитию краткосрочной и долгосрочной преданности коллектива организации. Успех более вероятен тогда, когда индивидуумы и организации ориентируются в своей деятельности на цели.

Индикаторы миссии организации:

• Стратегическое направление и намерение
• Цели и задачи
• Видение

Индикатор миссии: стратегическое направление и намерение

Ясные и понятные стратегические намерения отражают цель деятельности организации, показывают как каждый может внести свой вклад и поучаствовать в работе отрасли.

Соответствующие пункты вопросника:

• В организации определены долгосрочная цель деятельности и направления её развития
• Наша стратегия заставляет и другие организации изменять свои методы конкурентной борьбы в отрасли
• Определена ясная миссия, которая несёт смысл и направляет нашу работу
• Определена ясная стратегия на будущее
• Стратегическое направление нашей деятельности для меня не ясно

Индикатор миссии: цели и задачи

Комплекс целей и задач организации можно связать с миссией, видением и стратегией организации, он также представляет собой чёткое и понятное каждому руководство к действию.

Соответствующие пункты вопросника:

• Существует широкое общественное согласие в отношении целей
• Руководители обозначают цели амбициозные, но реалистичные
• Руководство организации искренне стремится к достижению тех целей, которые оно поставило перед сотрудниками
• Мы постоянно отслеживаем наше развитие относительно поставленных целей
• Все сотрудники понимают, что должно быть сделано для того, чтобы мы достигли успеха в долгосрочной перспективе

Индикатор миссии: видение

Видение — это общепринятое представление о том, какой будет организация в будущем. Видение отражает ключевые ценности организации, пользуется признанием её сотрудников и определяет стратегический курс действий и направление её развития.

Соответствующие пункты вопросника:

• Мы разделяем единое общее представление о том, какой наша организация станет в будущем
• Руководство имеет долгосрочную стратегию развития
• Краткосрочное планирование часто идёт во вред нашему долгосрочному видению
• Наше видение является основной для воодушевления и мотивации наших сотрудников
• Мы умеем справляться с краткосрочными локальными задачами, не подвергая риску наше стратегическое видение

Согласованность (стабильность и внутренний фокус)

Такое качество как Согласованность относится к ценностям и структурам (конструктам, системам), которые лежат в основе сильной и устойчивой культуры.

Согласованность является основным источником интеграции, координации и контроля. Последовательная организация развивает такой склад мышления и такой комплекс организационных систем, которые позволяют создавать внутренние неформальные системы управления, пользующиеся (единогласной) поддержкой сотрудников. Подобные организации могут похвастаться преданными сотрудниками, признанием в качестве основы деятельности общих ключевых ценностей, наличием ясных и чётких методов ведения бизнеса, склонностью к поощрениям изнутри и чётким представлением (сводом правил) о том, что можно делать и чего нельзя.

Согласованность является основой сильной корпоративной культуры, базирующейся на общей системе ценностей, убеждений и символов, которые понятны всем членам организации. Внутренние, неформальные, естественные системы социального управления, основывающиеся на хорошо усвоенных и принятых ценностях, могут быть более эффективными средствами достижения необходимого уровня координации и интеграции, чем внешние системы бюрократического контроля, полагающиеся на многочисленные правила и формальные процедуры.

Сила этого инструмента управления организацией в особенности проявляется в тех случаях, когда сотрудникам приходится справляться с незнакомыми ситуациями. Следование нескольким, основанным на общей системе ценностей принципам поведения и ведения бизнеса позволяет сотрудникам реагировать предсказуемым образом на непредсказуемые изменения.

Согласованность можно оценить по следующим индикаторам:

• Координация и интеграция
• Способность к консенсусу
• Вовлеченность в ценности

Индикатор согласованности: координация и интеграция

Эти качества организации говорят о том, насколько эффективно различные функции и подразделения организации способны взаимодействовать ради достижения общих целей. Организационные границы не должны мешать выполнению рабочих задач.

Соответствующие пункты вопросника:

• Наш подход к бизнесу очень последователен и предсказуем
• Люди из различных подразделений нашей организации разделяют общие взгляды на будущее
• Координирование проектов, в которых участвуют различные отделы организации, не вызывает затруднений
• Когда я общаюсь с коллегой из другого отдела, у меня такое чувство, будто я разговариваю с кем-то из совершенно другой организации
• На всех уровнях организации наблюдается последовательное движение к поставленным целям

Индикатор согласованности: способность к консенсусу

Способна ли организация приходить к единому решению в критических ситуациях, в обсуждении особенно важных вопросов? Это качество включает в себя как базовую способность приходить к согласию, так и умение примирять различные мнения в момент их возникновения.

Соответствующие пункты вопросника:

• Когда появляются разногласия, мы прикладываем все усилия для поиска взаимовыгодного решения
• Организация имеет сильную корпоративную культуру
• Нам легко достигать консенсуса даже при решении трудных вопросов
• Часто нам сложно приходить к общему мнению при обсуждении ключевых вопросов
• В организации существует единое и однозначное понимание того, как можно и как нельзя делать бизнес

Индикатор согласованности: вовлеченность в ценности

Сотрудники организации разделяют общую систему ценностей, что создаёт дух единства и чёткий комплекс известных взаимных ожиданий.

Соответствующие пункты вопросника:

• Руководители и менеджеры на деле следуют собственным проповедям, сами действуют так, как призывают действовать своих подчинённых
• В организации присутствует характерный стиль управления и чёткий и понятный комплекс правил и управленческих процедур
• Существует ясная и последовательная система общих ценностей, обусловливающая наши действия и то, как мы ведём бизнес
• Пренебрежение сотрудником ключевыми ценностями организации повлечёт за собой неприятные для него последствия
• Существует этический кодекс, регулирующий наши действия (поведение) и позволяющий отличить хорошее от плохого

Вовлеченность (гибкость и внутренний фокус)

Вовлечённость — развитие способностей, чувства сопричастности и ответственности сотрудников

Компании и организации, культура которых характеризуется высокой степенью вовлечённости сотрудников, активно стимулируют своих рабочих и служащих к участию в жизни своей организации, развивают у них чувство сопричастности и ответственности.

Эти организации в большей степени полагаются на неформальные, добровольные и естественные системы социального управления, нежели на формальные и жёстко регламентированные системы бюрократического контроля. Такое ощущение сопричастности развивает у сотрудников чувство преданности своей организации и повышает их способности к самостоятельным решениям и действиям.

Обратная связь с сотрудниками, налаженные каналы получения от них идей и предложений, а также информации о жизни организации повышают качество принимаемых решений и делают более эффективным применение этих решений на практике.

Индикаторы степени вовлечённости сотрудников:

• расширение прав и возможностей сотрудников в организации
• ориентация сотрудников на коллективную работу, командные действия
• развитие их способностей и производительности

Индикатор вовлеченности: предоставление полномочий

Сотрудники наделены правом, необходимыми полномочиями, инициативой и возможностями управлять собственным рабочим процессом. Это создаёт атмосферу сопричастности и ответственности по отношению к организации.

Соответствующие вопросы в исследовании

• Большинство сотрудников увлечено своей работой
• Решения обычно принимаются на том уровне иерархии, на котором доступна максимальная информация о проблеме
• Информация распространяется свободно и широко, таким образом, каждый может получить необходимые сведения в нужный момент
• Каждый уверен в том, что может внести свой позитивный вклад в общее дело
• Бизнес-планирование является непрерывным процессом, в который до некоторой степени вовлечены все сотрудники

Индикатор вовлеченности: ориентация на работу в команде

Ориентация на работу в команде — в организации признаётся ценность совместной работы для достижения общих целей, в отношении которых все сотрудники чувствуют взаимную ответственность. При решении своих задач организация полагается на командные усилия.

Соответствующие пункты в вопроснике

• В организации активно поощряется взаимодействие между различными подразделениями
• Люди работают так, будто они часть одной команды
• Для решения задачи используется скорее командная работа, нежели иерархические механизмы указания и исполнения
• Команды являются основными структурными элементами нашей организации
• Работа организована таким образом, что каждый сотрудник видит взаимосвязь между своей непосредственной работой и целями всей организации

Индикатор вовлеченности: возможность развития

Организация постоянно инвестирует в развитие знаний и навыков своих сотрудников для того, чтобы сохранять свою конкурентоспособность и решать новые бизнес-задачи.

Соответствующие пункты в вопроснике

• Власть и полномочия делегируются таким образом, что люди могут действовать самостоятельно
• Планка личной эффективности сотрудников постоянно повышается
• Инвестиции в знания и умения сотрудников постоянны и последовательны
• Профессиональные качества и эффективность сотрудников рассматриваются как важный источник конкурентного преимущества
• Проблемы часто появляются потому, что у нас нет необходимых качеств и квалификации для данного вида работы

Адаптивность (гибкость и внешний фокус)

Адаптивность — это трансформация запросов деловой среды в действия.

Каждая организация является носителем системы норм и убеждений, которая обеспечивает способность организации воспринимать, обрабатывать и трансформировать сигналы, полученные из окружающей среды, во внутренние поведенческие изменения, которые повышают шансы организации на выживание, рост и развитие.

На эффективность организации влияют три аспекта способности к адаптации. Первый — это способность к восприятию и реакции на внешнюю среду. Успешные организации уделяют большое внимание своим клиентам и конкурентам. Второй аспект — способность отвечать на запросы «внутренних клиентов», своих сотрудников, независимо от их уровня, подразделения или функции. Третий — способность реструктурировать и ре-институализировать комплекс поведенческих актов (привычных действий), процедур и процессов, что и позволяет организациям адаптироваться. Без этой способности применять в жизнь адекватные решения, соответственно реагировать на изменяющуюся ситуацию эффективной организация не будет.

Индикаторы адаптивности:

• Способность к изменениям
• Внимание к клиентам
• Обучаемость организации

Индикатор адаптивности: способность к изменениям

Показатель способности к изменениям характеризует возможности организации находить адаптированные способы решения меняющихся задач. Такая организация способна понимать окружающую деловую среду, быстро реагировать на текущие тенденции и предвидеть будущие изменения

Соответствующие пункты вопросника:

• Образ действий в организации очень гибок и легко изменяем.
• Мы находим эффективный ответ на действия конкурентов и на другие изменения в бизнес-среде.
• Организация постоянно внедряет новые и более совершенные способы выполнения рабочих задач.
• Попытки что-то поменять в организации обычно встречают сопротивление
• Различные подразделения организации часто сотрудничают с целью внедрения изменений

Индикатор Адаптивности: внимание к клиентам

Внимание к клиентам говорит о понимании организацией потребностей своих клиентов, своевременной реакции на их нужды и предвосхищении их будущих запросов. Этот показатель отражает степень общего стремления организации к удовлетворению своих клиентов.

Соответствующие пункты вопросника:

• Комментарии и рекомендации клиентов часто приводят к введению изменений
• Реакция клиентов и их пожелания непосредственно влияют на наши решения
• Все члены организации глубоко понимают желания и потребности клиентов
• Интересы клиентов часто не учитываются в наших решениях
• Мы поощряем прямые контакты наших сотрудников с клиентами

Индикатор адаптивности: обучаемость организации

Степень обучаемости организации характеризует её способность воспринимать и истолковывать изменения окружающей среды с целью стимулирования внедрения инноваций, получения новых знаний и развития способностей сотрудников.

Соответствующие пункты вопросника:

• Мы относимся к неудачам как к возможностям для обучения и улучшения
• Мы стимулируем и поощряем инновации и риск
• Многое остаётся непрочитанным между строк («вместе с водой часто выплёскивают ребёнка»)
• Обучение – это важная задача в нашей ежедневной работе
• Мы заботимся о том, чтобы наша правая рука всегда знала, что делает левая

*В терминах эффективности Денисон полагает, что пара «миссия» и «согласованность» определяет рентабельность инвестиций, продаж и активов; комбинация «способность к адаптации» и «вовлеченность» влияет на новизну продукта; «вовлеченность» и «согласованность» — на качество, рентабельность инвестиций и степень удовлетворенности сотрудников компании, и, наконец, «способность к адаптации» и «миссия» оказывают влияние на долю компании на рынке и темп роста продаж.