10:00 / 10.05.2011

Методы управления стрессом. Часть 3

Продолжение разговора о стрессовых ситуациях и способах их преодоления

Стресс «новичка» и стресс «профи»

Стресс работников различается и по такому параметру как стаж работы в одной компании.
Стресс молодого с точки зрения прибытия в компанию сотрудника основывается прежде всего на таких аспектах:
• неуверенность в компании, недостаточная интеграция в миссию организации;
• перспектива увольнения в случае провала на испытательном сроке;
• угроза сокращения или непрохождения конкурса;
• ощущение недостаточного будущего карьерного продвижения;
• трудности адаптации в новом коллективе;
• несоответствие рабочих обязанностей опыту, квалификации, специализации вуза;
• давление наставника;
• неопределенность на рынке труда, что провоцирует брать любую работу.

Стресс профессионала отличается некоторыми иными факторами:
• ощущение «плато» в карьере, стагнация;
• внедрение новых технологий;
• угроза сокращений;
• смена акционера, руководства, стратегии компании;
• возрастной ценз;
• кадровые реорганизации, смена кадров.

Учитывая подобные страхи и сложности сотрудников, руководство должно постоянно информировать их о возможностях карьерного роста и продвижении в любых ситуациях изменений: адаптация, кадровые перестановки, изменение политики компании, внедрение новых технологий и методов работы.

Стресс руководителя

Однако исследования показывают, что руководители гораздо чаще испытывают стресс, и этот стресс гораздо глубже и интенсивнее проходит, чем у сотрудника этой же компании. Это происходит в силу высокой ответственности (материальной, имиджевой) не только за собственные действия, но и за действия своих подчиненных, результаты которых определенным образом сказываются на всей деятельности компании.

Исследования взаимосвязи профессиональной деятельности и ряда соматических болезней показали тревожную картину: руководители организаций, собственники и врачи-хирурги в восемь раз чаще страдают от инфаркта миокарда, чем сельскохозяйственные рабочие, и в два раза чаще, чем адвокаты или судьи.

Психологи и психофизиологи, изучающие особенности управленческого труда, объясняют это запредельным эмоциональным напряжением, которое проявляется в тревоге руководителя за состояние дел в организации, отношения с персоналом, с вышестоящими управленческими структурами, взаимодействие с многочисленными проверяющими (но не отвечающими за дела организации) инстанциями.

Важнейшие факторы или обстоятельства, которые способствуют возникновению тревоги или волнения у руководителя, можно свести к семи позициям:
• оценка специфичности данной управленческой ситуации;
• сложность ситуации, с точки зрения возможностей самореализации, как субъекта ответственности;
• неуверенность, возникающая в предвидении якобы надвигающейся неудачи;
• угроза неудачи, включающая и возможность быть выставленным на посмешище;
• высокий (неадекватный) уровень притязаний относительно собственных способностей и знаний;
• личностные черты — стыдливость, тревожность, эмоциональная лабильность (неустойчивость) и т. п.;
• предчувствие наказания в случае неуспеха (например, понижение статуса, лишение экономических благ и т. п.).
Как мы видим, волнение (тревога) зависит от мнения человека о своих способностях и от уровня его притязаний. Существуют определенные стрессоры, порождающие превышение способности организма адекватно реагировать на воздействие извне. Под стрессором (синонимы — стресс-фактор, стресс-ситуация) понимается чрезвычайный или патологический раздражитель; значительное по силе и продолжительности экстремальное воздействие, вызывающее стресс.

Для анализа стрессоров у лидеров или руководителей можно выделить две большие группы стрессоров:
1. стрессоры служебной деятельности;
2. стрессоры внеслужебной деятельности.
Стрессоры служебной деятельности подразделяются на общие и специфические.

Рассмотрим общие стрессоры, представленные в работе по управлению.

1. Плохая организация служебной деятельности (задержки, безответственность, неритмичность), отсутствие системы в работе. Организация часто работает в режиме аврала. Руководитель, в свою очередь, действует в вертикальной структуре, выстроенной по иерархическому принципу, и неритмичность, бессистемность в работе вышестоящего руководителя тут же сказывается на деятельности руководителей нижестоящих.

2. Недостаток сотрудников, заставляющий выполнять, кроме своих обязанностей, еще и обязанности других, что уменьшает количество времени, необходимого для выполнения непосредственных обязанностей. В этих условиях работа либо выполняется некачественно, так как ее объем резко увеличен, либо выполняется с высоким качеством, но это качество дается слишком высокой ценой — путем чрезвычайного напряжения сил.

3. Нарушение режима рабочего времени (работа в сверхурочные и неудобные часы). Человеческому организму свойственны естественные, циклические ритмы в течение суток, недели, года. Сюда входят периоды сна и активной деятельности. Когда работа заставляет нарушать естественный ритм — накапливается стресс.

4. Использование сверхурочного времени. Работу руководителя сложно втиснуть в строгие рамки распорядка служебного времени. Кроме того, деятельность любого руководителя сопряжена с решением непредвиденных кризисных проблем.

5. Статусные проблемы (низкий статус, небольшая зарплата, недостаточные перспективы служебного продвижения). Для большинства руководителей-профессионалов работа становится частью их личности. Однако, при всей ее значимости, в условиях когда общество и государство оценивают ее невысоко, когда другие склонны рассматривать то, что делает руководитель, как нечто не имеющее особого значения или же как дело, с которым может справиться кто угодно, нелегко сохранить чувство достоинства, собственной значимости. Возможность служебного продвижения способствует осознанию как ценности собственного профессионализма, так и уверенности в долговременных перспективах.

6. Заорганизованность, формализм и бюрократическая суета (ненужные ритуалы и процедуры). Типичными проявлениями этого стрессора выступают ненужное «бумаготворчество» и бесконечные совещания. Эти факторы вызывают стресс сами по себе, так как у руководителя возникает ощущение, что он тратит на написание несущественных, ненужных отчетов и на представление всевозможных данных не меньше времени, чем на саму работу. Вероятность возникновения стресса усиливается в результате осознания руководителем того плохо скрываемого факта, что требования постоянных отчетов и проведение длительных совещаний есть не что иное, как попытка вышестоящих руководителей оправдать собственную занятость, поднять свой статус и значимость, укрепить собственное положение.

7. Неопределенность и непредсказуемое развитие событий в организации. Неопределенность вырывает руководителя из привычной среды, в которой он хорошо ориентируется и стабильно ощущает себя. В организации неопределенность может принимать форму частых перемен в местной политике без объяснимой необходимости. В результате руководитель никогда точно не знает, что происходит и что будет происходить. Вышестоящие руководители создают неопределенность чаще всего при помощи внезапных изменений целей и задач деятельности, обязанностей, частых передвижений сотрудников, как по горизонтали, так и по вертикали. Все это разрушает определенность и понятность ситуации, предсказуемость, чувство безопасности, ввергает руководителя в стресс.

Требуют отдельного рассмотрения специфические стрессоры в деятельности руководителя. Под ними понимаются стрессоры, присущие не столько самой работе, сколько способу, с помощью которого осуществляется управленческая деятельность на соответствующем уровне. К специфическим стрессорам относят следующие:

1. Нечеткие ролевые обязанности. Иногда руководитель не имеет четких служебных инструкций по поводу того, что он должен делать и где границы его ответственности. Нечеткий перечень функциональных обязанностей ставит руководителя в очень уязвимую позицию: если он ничего не делает, ему говорят, что он должен действовать; если же он проявляет инициативу, его обвиняют в превышении полномочий.

2. Ролевой конфликт, возникающий в условиях, когда два аспекта деятельности руководителя оказываются несовместимыми. В работе руководителя такого рода стрессор может возникнуть в условиях лояльности к интересам организации, требованиям вышестоящих руководителей и такого же отношения к подчиненным. Нередко ролевой конфликт приводит к психологической путанице: что бы руководитель ни сделал, он, по крайней мере, по одному из критериев оказывается не прав. Это вызывает внутренний конфликт, страх перед разоблачением и осуждением со стороны руководства. Как итог — ощущение собственной неадекватности и низкая самооценка.

3. Нереалистично высокие притязания, стремление к совершенству. Руководитель может постоянно требовать от себя слишком многого, заставляя себя трудиться в полную силу, но, тем не менее, оставаться недовольным результатами. В силу этого он лишен возможности расслабиться и ощутить, что работа сделана хорошо. Такие нереалистические притязания отличает ряд особенностей:
• во главе угла стоит категорический императив типа «я в любом случае должен»;
• глобальная отрицательная самооценка и самоуничижение типа «если я потерпел поражение, значит, я неудачник»;
• низкий порог фрустрации, выражающийся в том, что руководитель не видит возможности преодолеть возникшие трудности (установки типа «я этого не перенесу», «не выдержу»);
• катастрофичность («если это не заладится, то все, считай, пропало»);
• неправомерные обобщения («если у меня даже это не получилось, то вообще ничего не получится в дальнейшем»).
За нереалистичной оценкой перспектив следуют негативные эмоциональные переживания. Так, если руководителю предстоит публичное выступление, то он заранее и неизбежно оказывается в ситуации, когда будет чувствовать себя скованным и неуверенным. И даже если все закончится благополучно, то тревоги не исчезнут. Так что не сама ситуация как таковая доводит руководителя до стресса, а исключительно то, как он ее оценивает и примеряет к себе.

4. Особенности взаимодействия с вышестоящими руководителями, игнорирование ими мнения руководителя. Вышестоящие руководители способны вызвать стресс потому, что могут повлиять на жизнь и деятельность руководителя материально и морально (больший или меньший оклад, возможности продвижения по служебной лестнице и др.). Кроме того, они могут оказывать руководителю доверие или нет, быть мелочно придирчивыми, постоянно вмешиваться в то, что делает руководитель, быть скупыми на похвалу и щедрыми на критику. В результате у руководителя возникает чувство, что его недооценивают, возникает неудовлетворенность от работы и в конечном итоге стресс. В нормальной ситуации руководитель должен влиять на события, должны учитываться его личные предпочтения и идеи по повышению качества служебной деятельности. Однако когда предложения и мнение руководителя, да и он сам, игнорируются, это вызывает высокий уровень разочарования и напряженности. Особенно стрессогенно воздействие этого фактора в условиях, когда никто лучше руководителя не знает ситуации в организации, ее достоинства и недостатки.

5. Особенности взаимодействия с коллегами по горизонтали. Будучи первым лицом в организации, руководитель зачастую выступает транслятором решений вышестоящих инстанций. В этих условиях он ограничен в возможности обсудить профессиональные проблемы с коллегами-руководителями, получить не только одобрение, поддержку, но и замечания, оценку, то есть то, что называется обратной связью, успокоить себя сознанием того, что коллеги переживают те же трудности, что и он. Для большинства руководителей такое положение ведет к возрастающему чувству уязвимости и истощению профессиональных ресурсов. Кроме того, изоляция порождает ощущение, что никто не сможет справиться с нагрузкой руководителя так же, как он. Это ведет к интенсификации его деятельности и к стрессу. Кроме того, неизбежная борьба за статус, за особое место в организации, защита территориальных притязаний или привилегий ведет к разнообразным формам выяснения отношений между коллегами по горизонтали.

6. Особенности взаимодействия с персоналом. «Трудные» подчиненные могут вызвать стресс, когда стычки с ними либо абсолютно неожиданны, либо несправедливы и неправомочны. В первом случае руководитель ожидает приятных (в крайнем случае — нейтральных) отношений, а наталкивается на холодность и речевую агрессию. Во втором случае руководителю предъявляют претензии и обвинения, которые по сути относятся к системе, а не к конкретному руководителю этой системы. Стремление оставаться «вежливым и корректным» нисколько не облегчает ситуацию. С другой стороны, в случае потери контроля над собой руководитель чувствует себя еще хуже, воспринимая конфликт как свидетельство своего непрофессионализма. В подобных ситуациях трудно избежать двух крайностей. С одной стороны, руководитель не может отказаться от чувства приязни и неприязни, симпатии и антипатии и даже любви и ненависти. Однако в функции руководителя входит принятие решений, влияющих на судьбы других. Решения эти окрашены в различные чувства, каким бы беспристрастным ни пытался выглядеть руководитель.

7. Особенности управленческого труда. С точки зрения стрессогенности, управленческий труд имеет ряд особенностей.

• Во-первых, любого руководителя время от времени охватывает чувство профессиональной несостоятельности. Темпы технологических изменений в наше время велики, и количество знаний, требующихся для того, чтобы не отставать от жизни, стремительно растет. У руководителя возникает ощущение, что ему не хватает образования, опыта, навыков. Усилия же, необходимые для усвоения новых знаний и опыта, каждый год отнимают все больше времени и энергии. Руководитель стоит перед выбором: либо изо всех сил пытаться угнаться за временем и решить непосильную задачу, либо остаться в хвосте с ощущением своей некомпетентности и непрофессионализма. В свою очередь, невозможность или неспособность оказаться на высоте своего профессионального долга влечет за собой появление ощущения личностною поражения, особенно у специалистов с высоким чувством профессиональной ответственности.

• Во-вторых, управленческий труд связан с перегрузками, временным прессингом, постоянным переключением с одного вида деятельности на другой. Иногда побуждающей силой для работы становятся жесткие временные рамки и фиксированное расписание. Это не должно продолжаться постоянно, так как чревато стрессом. Любому руководителю, наряду с традиционными перерывами в работе, необходимы паузы (от нескольких часов до нескольких дней) между завершением одной служебной задачи и переходом к следующей. Во время этого относительного затишья он может сбросить накопившееся напряжение, оглядеться, расслабиться, избавиться от всего лишнего. Без этих передышек руководитель чувствует себя в ловушке. У него нет ни минуты, чтобы остановиться и объективно проанализировать результаты своей работы.

• В-третьих, для управленческого труда характерна монотонность, недостаток разнообразия. Руководитель время от времени нуждается в новых впечатлениях, чтобы сохранить собранность и творческую потенцию. Часто руководитель, собираясь на работу, испытывает почти паническое состояние, поскольку уверен в однообразности и непреложности всех событий предстоящего трудового дня. Дело не в том, что сами по себе эти события нежелательны, — просто их предсказуемость достигает той точки, за которой утрачивается ее успокаивающий эффект и появляется однообразие, монотонность, серость и ограниченность. Монотонность сопряжена со стрессом, потому что однообразие некоторых аспектов работы остро напоминает руководителю о потере времени.

• В-четвертых, руководитель зачастую принимает решения при явном недостатке необходимой служебной информации либо при невозможности передать необходимые инструкции в соответствующие инстанции. Обычно это создает ощущение неполного контроля над событиями. Иногда прямая попытка получить нужную информацию превращается из короткой, легко выполнимой задачи в длительное, часто крайне бесплодное и ведущее к сильному стрессу занятие.

, эксперт Brainity

Количество просмотров: 1604

Все материалы