Материалы

Формирование миссии, видения, корпоративной философии

В последние несколько десятилетий формирование имиджа как заявленной позиции понималось как строительство мира-дома и создание гармоничного и тотального коммуникационного поля внутри и вокруг него. Принимая за основу данную концепцию, представим читателям алгоритм построения имиджа, иллюстрируя его наиболее яркими примерами из практики.

Как и реальный дом, наша конструкция будет начинаться с подземного фундамента, который существует в виде связки "миссия - видение - философия организации".

Миссия призвана дать четкий ответ на вопрос о том, для чего организация (проект) создана и существует. Миссия - это краткое выражение экономико-функционального и социального назначения, которое организация или проект пытаются выполнить в обществе.

Функцией может быть предоставление каких-либо услуг, создание объектов, борьба с болезнью, охрана окружающей среды и так далее. Во многих случаях (а для коммерческих структур - во всех) реализация миссии сопряжена с получением прибыли. Но даже тогда формулировка миссии предусматривает нечто гораздо большее, способное дать потребителю расположенное рядом с покупкой доверие и удовлетворение, сформировать у него позитивное социальное самочувствие.
Руководители организаций и проектов по-разному выражают свою миссию, и ее текст варьируется от короткой фразы, используемой как девиз, до одной или даже нескольких страниц.

Чем более уникальна миссия, тем более она эффективна, и наоборот.

Так, миссия компании Polaroid, производящей фотографические принадлежности, вполне рыночная и даже содержащая слово "рынок": "Совершенствование и развитие рынка мгновенных фотографий".

Однако далее мы видим и существенное социальное дополнение: "для удовлетворения растущей потребности американских и европейских семей запечатлять на фотографиях лица родных и друзей, дорогие сердцу места и смешные мгновения жизни".

Коммерческая часть миссии компании Apple Computer, работающей с компьютерными технологиями, звучит так: "Предлагать наилучшие технологии для персональных компьютеров".

А социальная часть дополняет ее: "и передавать их как можно большему числу людей".

Компания сотовой связи Ericsson начинает декларировать свою миссию с социального посыла: "Понять возможности и потребности пользователей". И уже затем переходит к продвижению услуг: "и предоставить им коммуникационные решения лучшие, чем у конкурентов".

Миссия производителя косметики Mary Kay полностью социальна: "Компания помогает женщинам во всем мире открыть в себе неограниченный потенциал и стать прекраснее, воплотив свои мечты в жизнь".

Принципиальное отсутствие коммерческих мотивов и стопроцентная социальность содержатся в миссии Coca-Cola: "Во всём, что мы делаем, мы руководствуемся тремя принципами, которые мы назвали миссией и сформулировали так:

• освежать мир, тело, разум и дух;
• пробуждать оптимизм с помощью наших напитков и наших дел,
• привносить смысл во всё, что мы делаем".

Миссия вместе с описанием текущего состояния организации помогают лучше понять ее настоящее - то, чем и для чего организация располагает.

Что же касается будущего, то оно определяется с помощью формулировки видения. Видение - главная стратегическая цель, описывающая организацию в перспективе, причем в лучшем положении, чем она находится в настоящее время. Видение выражает картину правдоподобного и желаемого состояния в будущем. Устанавливая некоторое видение, к которому необходимо стремиться, руководители и сотрудники обозначают свои надежды и берут на себя ответственность за определенный вариант социально значимого будущего. Видение помогает осмыслить, каким может быть успех.

Коллективу, работающему с хорошо понимаемым и передаваемым видением, не потребуется множество правил и инструкций. Устанавливая общую картину будущего, видение способствует тому, что решения принимаются легче и естественнее.

Видение не является планом и не дает точных инструкций: оно в общем описывает то, к чему стремится организация. Видение помогает установить ориентиры, способные привести к качественно иному будущему.

Высокую социальную планку ставит перед собой видение (стратегическая цель) компании "Вимм-Билль-Данн": "Приблизить стандарты российской продукции к международным и повысить требования к продуктам питания, продаваемым в России".
Вновь обратившись к практике Coca-Cola, приведем видение компании, состоящее из пяти "П", четыре из которых - социального характера:

"Персонал: создать такие условия работы, чтобы люди сами стремились к максимальной отдаче, на которую они способны.
Планета: быть ответственным гражданином мира, который вносит реальный вклад и изменяет мир к лучшему.
Продукция: производить напитки, которые удовлетворяют и, более того, предвосхищают желания и потребности людей.
Партнеры: способствовать созданию и поддержанию лучшей партнерской сети, формировать тесные отношения, основанные на честности и доверии".

Пятое "П" оперирует понятием "Прибыль: обеспечивать максимальную прибыль владельцам акций, но не упускать при этом из виду наши общие обязанности".

Видение часто "сливается" с миссией в единую формулировку. Но краткое или длинное звучание, разделение или слияние миссии и видения не подлежат какой-то строгой формализации. Главное заключается в другом: определяя смысл, направления и приоритеты деятельности организации, миссия и видение (либо отдельные составляющие одного понятия) являются своего рода "пограничными столбами", показывающими, откуда (от каких функций, целей, задач) и куда (к каким результатам) нужно идти.

Но "подземный фундамент" имиджевой корпоративной конструкции не исчерпывается миссией и видением. Существует еще один важный аспект: а какие ориентиры нужны для того, чтобы продвинуться от одного "столба" к другому, чтобы реализовать миссию и достичь видения?

Группа таких ориентиров, связывающая миссию и видение, определяется как организационная (ее часто называют корпоративной, даже если речь идет о государственной или общественной организации) философия - изложение морально-этических и деловых принципов, которыми руководствуются сотрудники организации или участники проекта.

Корпоративная философия не предписывает конкретных действий, а выполняет функцию внутреннего организующего начала, своего рода общественного договора, добровольно заключенного причастными к нему людьми. Она также играет роль камертона, позволяющего проверить точность звучания всех посланий организации.

Корпоративная философия устанавливает нравственные и этические приоритеты, которые сотрудники организации должны исповедовать и которые определяют и регулируют их повседневную деятельность.

Корпоративная философия, как правило, запрашивает больше, чем обычно ожидается от работников и за счет этого требует от них выхода на другой качественный уровень.

При формулировании принципов корпоративной философии часто используются такие слова, как качество, совершенство, доверие, компетенция, гордость, забота, внимательность.

Но - как и в случае с миссией и видением - нельзя ограничиваться простым декларированием "библейских" терминов: каждому из них должна сопутствовать уникальная, учитывающая все особенности организации, трактовка.
Корпоративная философия (называемая в компании "общими ценностями") Coca-Cola включает в себя семь ценностей:

1) лидерство: смело создавать лучшее будущее;
2) полная отдача: быть преданным делу умом и сердцем;
3) честность: быть искренним;
4) ответственность: нести ответственность за свои поступки;
5) сотрудничество: создать такие условия вокруг себя, чтобы коллективный гений смог проявить себя;
6) инновации: искать, мечтать, создавать и ощущать радость творчества;
7) качество: всё, что мы делаем, мы делаем на "отлично".

В корпоративной философии автомобильной компании Toshiba упор делается на понятие "люди":

Основное обязательство группы Toshiba: Мы, группа компаний Toshiba, исходя из нашей общей приверженности идеалам человечества и ответственности перед будущими поколениями, полны решимости помочь в формировании качественно нового уровня жизни всего человечества и готовы внести свой вклад в развитие прогресса во всём мире.

Ответственность перед людьми: Мы приложим все усилия для удовлетворения потребностей всех людей, в особенности наших клиентов, заказчиков, потребителей, акционеров и сотрудников, внедряя новейшие корпоративные стратегии развития и одновременно осуществляя ответственную и гибкую коммерческую деятельность. Как надежная компания с высокой гражданской ответственностью, мы активно вносим свой вклад в реализацию задач, стоящих перед обществом.
Ответственность перед будущими поколениями: Постоянно разрабатывая инновационные технологии, в основном сконцентрированные в области электроники и энергетики, мы стремимся создавать продукцию и услуги, которые повышают уровень жизни и ведут к формированию процветающего, здорового общества. Мы постоянно ищем новые пути, которые помогут реализовать задачи, стоящие перед мировым сообществом, включая способы улучшения окружающей среды.

Создание истории и легенды, сторителлинг

А теперь о фундаменте надземном. Организация (проект), обладающая корпоративной философией (подземным фундаментом, который зачастую не доступен взору стороннего потребителя), но не имеющая собственной истории (надземного фундамента, который каждый может осмотреть), вряд ли вызовет большое доверие. История придает солидность, основательность, надежность, способствует лучшей осязаемости организации или проекта, делает их более понятными, облегчает диалог между ними и потребителями.

Если истории нет или она недостаточно соответствует концепции заявленного имиджа, нужно придумать легенду, не забывая при этом о правдоподобии. Ведь легенда - это не обязательно выдумка, она вполне может представлять собой определенным образом поданные реальные события. А история - не обязательно "вековые традиции" - это может быть и бурный взлет с нуля в региональные или международные лидеры.

История-легенда может быть связана не с самой организацией, а с ее основателем или одним из руководителей. Если достойный человек находится, он становится своего рода эмблемой организации, а последняя существует "при звезде". Концепция имиджа персонифицируется, в позитивном смысле упрощается, а заодно и хорошего запоминается.

История и легенда могут полностью или частично совпадать, пересекаться с другими историями-легендами, существовать почти самостоятельно, продолжаться в настоящем и работать на него, образовывая при этом самые причудливые творческие сочетания.

Активное производство историй-легенд организаций отмечалось на протяжении всего прошлого столетия, однако как специальное направление PR и рекламной деятельности с названием сторителлинг (story telling - рассказывание историй) оно закрепилось в 90-х годах XX века и продолжало развиваться в XXI столетии.

Практически всегда отмечалось, что сторителлинг - не есть обычное придумывание новых или описание существующих событий. История организации и персоны должна производиться не как хронометраж их жизнедеятельности, а как оптимизированное и актуальное для профиля субъекта изложение "простых" и легендированных фактов, символов, предположений.

Однако в последнее десятилетие появился еще один важный акцент: история должна быть не только оптимально изложена, но и правильно структурирована. Обратимся к таблице "Четыре элемента сторителлинга" (The Four Elements of Storytelling в книге: Klaus Fog, Christian Budtz, Baris Yakaboylu. - Storytelling: Branding in Practice, 2006, p. 31).

Мы имеем послание (message), конфликт (conflict), персонажей (characters) и сюжет (plot).

Приведем историю-легенду, сочиненную в известной компании Domino’s Pizza, и рассмотрим значимость названных элементов на ее примере:

"…В одном из ресторанов Domino’s Pizza, расположенном в маленьком американском городке, внезапно выяснилось, что количество заготовленного теста для пиццы оказалось недостаточным вследствие огромного количества заказов от ее голодных любителей, а вновь замешанное тесто поднималось слишком медленно.

Менеджер ресторана бросается к телефону и звонит вице-президенту компании, отвечающему за дистрибуцию в США. Сердце вице-президента похолодело, когда он понял, как разочаруются люди, если заказы не будут доставлены вовремя. Он тут же принимает решение отправить в маленький городок частный самолет с огромной емкостью теста для пиццы. Тем временем сотрудники ресторана продолжают принимать героические усилия, пытаясь в буквальном смысле обогнать время. Но запасы теста неуклонно уменьшаются.

К сожалению, частный самолет не сумел доставить тесто вовремя, и в тот день ресторан был вынужден разочаровать многих своих заказчиков. Целый месяц после этого печального события сотрудники Domino’s Pizza работали с черными траурными повязками на рукавах…" (David A. Aaker, Erich Joachimsthaler. - Brand Leadership, 2000, p. 322).

Первый элемент - центральное послание - лежит в основе любой истории. Так как Domino’s Pizza позиционирует себя как компанию с лучшей доставкой пиццы, то центральное послание ее истории - сверхбыстрая доставка заказов и обязательное исполнение обязательств перед покупателями как высшая задача.

Таким образом, история дает четкое представление о ценностях, разделяемых в компании, - это столь ответственное отношение к доставке заказов, что даже вице-президент включается в решение проблемы маленькой ресторанной точки.

Второй элемент - конфликт - движущая сила истории, побуждение к действию. Конфликт в нашем случае проявляется в неопасном изменении, нарушающем равновесие. Степень "накала страстей" в конфликте и в принципе должна быть умеренной, чтобы не поставить историю на грань хаоса. В то же время возникшая в результате проблема не должна иметь очевидного решения.

В приведенном выше примере конфликт возникает, когда готовое тесто для пиццы подходит к концу, а новое поднимается очень медленно, что нарушает равновесие в системе "пунктуальная доставка заказов компанией - сытые и довольные покупатели". Динамика истории передается короткими, но эмоциональными фразами: "бросается к телефону", "сердце вице-президента похолодело", что характеризует психологическое напряжение и обеспокоенность.

Третий элемент - персонажи, среди которых есть Герой, либо Герой и его команда поддержки, а также Противник. Каждый персонаж в истории играет собственную роль, но при этом своими действиями дополняет других персонажей. Так, в рассматриваемой нами истории в роли Героя выступает вице-президент, а в роли его команды поддержки - все сотрудники маленькой пиццерии, которые своими попытками обогнать время, доставляя заказ, дополняют действия вице-президента по отправке самолета с готовым тестом. Противником же является само время.

Четвертый элемент - сюжет как последовательность развивающихся событий, от завязки до кульминации и развязки. В рассказе Domino’s Pizza кульминация событий наступает в момент телефонного звонка вице-президенту и достигает точки невозврата, когда Герой, то есть вице-президент принимает решение, от которого зависит исход истории. Развязка истории оборачивается неудачей попыток решения проблемы и продолжительным публичным трауром сотрудников пиццерии по этому поводу.

Данная история, помимо прочего, иллюстрирует тезис о том, что сторителлинг не всегда ориентируется на благополучный конец. Персонажи не обязательно должны преодолеть возникшие перед ними препятствия в конкретный момент; главное, чтобы была выполнена перспективная ключевая цель истории - передача ценностей аудитории.

Обратимся к другой истории, составленной в традиционном жанре сторителлинга и стремящейся охватить все пространство субъекта продвижения. Она озаглавлена "Уникальная история" и вывешена на веб-сайте московской гостиницы "Националь":

"Националь" - это гостиница-музей. За более чем вековую историю отель принимал гостей последнего русского царя, успела побывать и первым Домом Советов, в котором проживал Владимир Ленин, и общежитием для зарождающейся советской номенклатуры, и резиденцией 16 иностранных посольств и дипломатических миссий во время Второй мировой войны. Но множество драматических коллизий судьбы "Националя" всё же поддаются подведению к общему знаменателю: на протяжении века в гостинице останавливались герои своего времени, яркие, незаурядные личности.

В тридцатых годах в числе предметов внутреннего убранства в "Национале" оказались мебель и произведения искусства из Царскосельского и Аничкова дворцов, принадлежавших царской семье. Пожалуй, ни один отель в мире не мог тогда сравниться с "Националем" по уровню такого высокохудожественного интерьера, который располагал уникальными предметами мебели, живописью, музыкальными инструментами музейного уровня".

Если оперировать предложенными выше "четырьмя элементами", то получится, что:

• Основное послание ("общий знаменатель"): "на протяжении века в гостинице останавливались герои своего времени, яркие, незаурядные личности".
• Кто же эти персонажи? Приведенный в истории перечень невелик: "гости последнего русского царя", "Владимир Ленин".
• Конфликт, вероятно, заключается в том, что "за более чем вековую историю отель… успел побывать и первым Домом Советов, ... и общежитием для зарождающейся советской номенклатуры, и резиденцией 16 иностранных посольств и дипломатических миссий во время Второй мировой войны".
• Каков же сюжет (и разрешение конфликта)? "В числе предметов внутреннего убранства в "Национале" оказались мебель и произведения искусства из Царскосельского и Аничкова дворцов, лично принадлежавших царской семье. Пожалуй, ни один отель в мире не мог тогда сравниться с "Националем" по уровню такого высокохудожественного интерьера, который располагал уникальными предметами мебели, живописью, музыкальными инструментами музейного уровня".

Но дело в том, что "оказались" названные предметы в гостинице "в тридцатых годах", и это "тогда" "ни один отель в мире не мог сравниться" с "Националем". А сейчас?

Получается, что логические связки между элементами истории недостаточно гармоничны, не закреплены, не завершены.

Построение корпоративной культуры, кодексы поведения

Далее мы переходим к обитателям (персоналу) организации или проекта, которые обозначены выше как корпоративный дом, стоящий на подземном (миссия - корпоративная философия - видение) и надземном (история-легенда, лидеры) фундаментах. Только на этом этапе, когда "фундаменты" сформированы, мы можем говорить о том, как должны себя вести жители дома: одеваться, разговаривать, выполнять производственные задачи и так далее. Только здесь возникает понятие корпоративной культуры - вновь принадлежащее к числу имеющих большое количество правильных, но различающихся между собой определений.

Продолжая тенденцию логической увязки всех употребляемых понятий, обозначим корпоративную культуру как сформулированные, узнаваемые и признаваемые правила поведения и управления в организации (проекте). Если правила не сформулированы, это будет стихийная корпоративная культура; когда они сформулированы, но не узнаваемы или не признаваемы, мы имеем дело с декларированной, но не работающей корпоративной культурой; и, наконец, если правила позитивно восприняты, в организации (проекте) наличествует действующая корпоративная культура.

Эти правила позиционируются во внутренней среде в целях идентификации сотрудников и единого понимания ими поставленных руководством целей и задач. Экономическая часть корпоративной культуры направлена на эффективное производство товаров или предоставление услуг, приносящее прибыль. Административная часть - на поощрение исполнения рекомендующих правил и наказание за игнорирование предписывающих и запрещающих правил. Социальная часть - на доказательство значимости и полезности корпоративной деятельности для общества; формирование позитивных ценностных ориентаций и ощущения комфортности от производственного и неформального общения с товарищами по работе.

Современные исследования показывают, что именно эта, третья часть нуждается сегодня в приоритетном внимании. Уровень материального вознаграждения, особенно в развитых странах и организациях, зачастую перестает быть самодостаточной величиной: многие сотрудники больше не хотят продавать 8 часов своей жизни в день просто за зарплату. Дисциплинированное поведение реже стимулируется страхом наказания, если работник не верит в его справедливость. Люди ищут в работе смыслы и ценности. Если корпоративная культура ориентирована на это, она имеет шансы стать успешной.

Правила корпоративного поведения вытекают из корпоративной философии, однако они гораздо более конкретны и показывают не только глобальные ориентиры поведения, но и дают конкретные инструкции. Правила могут содержать в себе структуру внутрифирменных коммуникаций, систему обучения, принципы взаимоотношений между начальниками и подчиненными, лестницу карьеры, общие праздники и так далее. Главная же цель внедрения корпоративной культуры - добиться того, чтобы все ощущали свою принадлежность к единому уникальному миру-дому и были проповедниками его идей и ценностей.

Для решения названных задач многие организации разрабатывают специальные корпоративные кодексы. Здесь вновь необходима уникальность. Чем более конкретны и уникальны внутренние правила корпорации, тем они более работоспособны.

Но по поводу этой уникальности необходимо сделать важные замечания. С одной стороны, уникальность не должна противоречить существующим на каком-либо международном, государственном или региональном пространстве законам и другим нормативным актам. С другой - корпоративные кодексы в ряде случаев ориентируют сотрудников организации на выполнение требований более жестких, чем это предусмотрено сводом законов; причем корпоративный приоритет отдается именно этим, своим требованиям.

Возьмем Правила деловой этики для сотрудников "Проктер энд Гэмбл", которые действуют во всех странах, имеющих филиалы компании. Здесь прямо говорится, что эти правила "в некоторых отношениях выходят за рамки требований законов и отраслевой практики". Но если за нарушение законов сотрудник компании несет личную ответственность исключительно перед государством, законы принявшим, то за нарушение корпоративных норм - должностную ответственность перед своей компанией.

Анализ показывает, что такого рода правила имеют выраженный социальный характер. Скажем, в правилах зафиксировано, что "Проктер энд Гэмбл" традиционно стремится к созданию на всех своих предприятиях экологически чистой рабочей среды, "обеспечивая строгое соблюдение законов, независимо от того, как их выполнение контролируется местными органами... При отсутствии надлежащих законодательных норм или в случаях, когда защита окружающей среды должна осуществляться в порядке, не регламентированном законом, наши предприятия должны принимать меры для обеспечения безопасности своей производственной деятельности для соседних предприятий и районов, а также для окружающей среды".

Аналогичным образом ставится вопрос в разделе правил, посвященном подкупу в коммерческих отношениях. Тезис о том, что "выплата каких-либо сумм или дача взяток лицам, находящимся на службе у заказчиков либо поставщиков компании, а равно получение взяток или принятие денежных сумм сотрудниками "Проктер энд Гэмбл" влечет за собой строгие дисциплинарные меры в отношении виновного со стороны компании", дополняется еще одним: "Даже в тех странах, где подобные действия с формальной точки зрения могут и не считаться противоправными, компания их категорически запрещает".

Более того: в правилах сказано, что "сотрудник и его ближайшие родственники не должны иметь имущественной и финансовой заинтересованности в деятельности какой-либо конкурирующей компании или же в деятельности фирмы, поставщика или заказчика, с которыми данный сотрудник взаимодействует в ходе своей работы..."

И еще: "Ни при каких обстоятельствах Вы не имеете права принимать в связи с Вашей работой какие-либо приглашения на развлечения, путешествия, спортивные мероприятия, а также принимать подарки, билеты, оплаченный отдых, личные подношения в денежной форме и так далее. ... Конечно, это не относится к таким малоценным предметам, как дешевые ручки и календари. Можно принимать билеты, если платишь за них сам. Возможны деловые встречи в ресторанах, если в некоторых случаях сотрудник "Проктер энд Гэмбл" оплачивает счет..."

Наряду с содержательной стороной корпоративного поведения существует и формальная сторона, например, особенности внешнего облика. Так, характерным для банковских структур является выпуск документов с примерным названием "Единые требования к культуре внешнего вида сотрудников", где в категоричном виде описываются желаемые для руководства внешний вид служащих банка.

Самые настойчивые рекомендации даются служащим фронт-офиса, то есть лицам, непосредственно работающим с клиентами. Требования для мужчин: обязательный деловой костюм с четким силуэтом, светлая рубашка, галстук, туфли и носки - темных тонов. Летом форма одежды может быть несколько облегченной. Например, сотрудникам бэк-офиса в летнее время разрешается нахождение на рабочем месте без пиджака. Однако ни при каких условиях не разрешается ношение одежды спортивного стиля, сарафанов, ярких вещей. В большинстве банков настаивают на четком соблюдении черно-белой гаммы.

Для женщин предпочтителен деловой костюм. В некоторых банковских учреждениях допускается ношение платья делового покроя. Особым гонениям в случае с женщинами подвергаются брюки - для банков этот тип одежды признан нежелательным.

Вряд ли стоит называть подобные требования экстравагантными: этот шаг формирует в сознании клиентов и сотрудников определенную репутацию банка: солидность, строгость обстановки и абсолютная четкость внутренних отношений.
Точно так же, несмотря на свою противоположность предыдущему примеру, приемлемы и логичны требования к одежде персонала предприятий компании "Макдоналдс" (спортивного типа брюки, юбки и блузки; фирменные кепки и так далее). Просто здесь, причем вновь в полном соответствии с общей философией фирмы, решаются совсем другие задачи - продемонстрировать демократичность, непринужденность, создать атмосферу мобильности.

Обитатели корпоративного мира-дома говорят на вполне определенном языке, существующем для того, чтобы по содержанию, стилистике, лексике, по особым словечкам и модным оборотам речи потребители узнавали "свой круг". Другими словами, важно, чтобы жители корпоративного мира говорили на одном языке со своими целевыми группами: в случае с банками - на деловом, лаконичном; в ситуации со стиральным порошком - на домашнем, женском, эмоциональном; при построении имиджа жевательной резинки - на молодежном, жаргонном.

Указанные особенности языка характерны для виртуальных персонажей в рекламных сообщениях. Что же касается личного официального общения, то принято, чтобы руководители и спикеры корпораций, являясь "официальными лицами", говорили с аудиториями преимущественно на нормированном литературном языке.