Конкурентные преимущества организации и стратегия их достижения

Для российских организаций антикризисный менеджмент персонала продолжает оставаться чрезвычайно востребованным не только потому, что многие организации так и не преодолели кризисного этапа в своем развитии, но и потому, что сам кризис может быть спровоцирован некомпетентными действиями в области управления персоналом.

Достаточно часто состояние кризиса организации оценивается по критерию близости к банкротству, поэтому оживление производства, формирование портфеля заказов, решение проблем выплаты заработной платы расцениваются как выход предприятия из кризиса. Однако если обозначенные достижения были достигнуты в условиях устаревших технологий, неизменной номенклатуры продукции, отсутствия качественных сдвигов в менеджменте, то следует признать, что причины кризисных явлений не изжиты, а это в перспективе приведет к следующему кризису.

Актуальность разработки антикризисных программ связана не только с современными условиями деятельности. Опасность кризиса существует всегда, даже тогда, когда кризис не наблюдается, когда его фактически нет. Это определяется тем, что в управлении всегда имеется риск, так как социально-экономическая система, какой является управление персоналом, развивается циклично и постоянно меняется соотношение управляемых и неуправляемых процессов. А в управлении персоналом это связано еще и с тем, что динамично меняются требования к профессиональным, квалификационным и личностным качествам работников, меняется человек, его потребности, интересы, мотивы. Поэтому управление социально-экономической системой в определенном смысле всегда должно быть антикризисным.

Комплексный и системный характер проблем управления персоналом обуславливают необходимость применения особых подходов. Разработка отдельных мер, изолированных друг от друга, в этих условиях чаще всего не может принести ожидаемого эффекта. Поэтому более продуктивным является применение программного подхода, сущность которого заключается в выработке комплексных мер по развитию какого-либо процесса, имеющего ключевое значение. Конкретным результатом этого подхода являются программы, применительно к рассматриваемой проблеме - программа управления персоналом, поскольку именно управление персоналом в современных условиях становится ключевой проблемой организации, от решения которой в решающей мере зависят перспективы ее развития. Учитывая кризисное состояние экономических и технологических процессов, эти программы объективно должны носить антикризисный характер.

Возможность антикризисного управления определяется, в первую очередь, человеческим фактором. Осознанная деятельность человека позволяет искать и находить пути выхода из критических ситуаций, концентрировать усилия на решении наиболее сложных проблем, использовать накопленный потенциал для преодоления кризиса, приспосабливаться к возникающим ситуациям. Поэтому для большинства российских предприятий разработка и реализация антикризисных программ должна быть встроена в систему стратегических мероприятий по формированию конкурентных преимуществ организации. Постепенно наращивающие производство предприятия получили финансовые возможности инвестировать ресурсы в реструктуризацию управления персоналом. Многие предприятия, получив новый импульс развития, снова обратили внимание на управление персоналом. В результате выяснилось, что состояние систем управления персоналом приближается к критическому. В связи с этим можно констатировать, что проблема разработки и реализации антикризисных программ управления персоналом является актуальной, слабо разработанной как в теории, так и на практике. Ее решение будет способствовать выходу отечественных предприятий из кризиса и улучшению социально-экономической ситуации. При этом конкретные технологии управления являются по своей природе комплексными, сложными и требуют нестандартного подхода, позволяющего повысить общий уровень конкурентоспособности предприятия.

Конкурентоспособность, трактуемая как способность организации выдерживать максимальный уровень конкуренции в агрессивной бизнес-среде, во многом обеспечивается силами персонала.

Персонал может увеличивать или уменьшать конкурентные преимущества организации эффективностью и качеством своего труда. С этих позиций организацию следует рассматривать как объединение людей, совместно реализующих общую цель и действующих на основе определенных правил и процедур. В связи с этим могут быть выделены основные условия функционирования организации:

1. Наличие в организации сложной системы позиций и ролей предопределяет использование их в соответствии с нормами и ценностями, принятыми в ней;

2. Организация предполагает разделение труда и его специализацию по функциональному признаку, поэтому в организациях присутствуют различные горизонтальные структуры;

3. В организациях довольно четко различаются управляемая и управляющая подсистемы, поэтому в их структуре имеется иерархическая вертикаль, что обеспечивает координацию деятельности разнонаправленных горизонтальных структур и единство целей, устойчивость и эффективность;

4. Управляющие подсистемы располагают специфическими средствами регулирования и контроля на основе институциональных норм, которые поддерживаются властной структурой организации с помощью инструкций и санкций;

5. В организациях осуществляются замена персонала, смещение неудовлетворительно работающих сотрудников и назначение на их место новых, а также перестановка персонала по горизонтали и вертикали;

6. Организации обладают кооперативным или синергетическим эффектом;

7. Социальные организации - это сверхсложные, или немыслимые системы. Множество ситуаций или состояний, в которых они могут находиться, практически бесконечно, следовательно, в них отсутствует принципиальная возможность детерминированного управления поведением. Секрет их работы в самоорганизации.

Организация представлена людьми, составляющими ее персонал, которые вступают во взаимодействие с элементами внешней среды бизнеса. Таким образом, формируется организационное поведение, характеризующееся:

- отношением организации к потребителям; к поставщикам; к своему персоналу; к государству; к конкурентам;

- к собственникам организации;

- особенностями и закономерностями межличностных отношений в организации;

- отношением к нововведениям; к развитию.

При этом весь спектр отношений, т.е. поведение организации, можно оценивать и рассматривать с различных позиций: государства; учредителей; потребителей; поставщиков; работников организации; ее руководства и т.п. Очевидно, что оценки организационного поведения, сделанные с различных позиций, будут неодинаковы или даже противоречивы. Однако существуют общие механизмы, определяющие закономерности организационного поведения:

- Любая социальная организация - это организм, активность которого направлена на достижение определенных целей.

- Как и любой другой организм, каждая конкретная организация может быть отнесена к определенному виду, подвиду или классу. Каждый такой класс характеризуется своими особенностями организационного поведения.

- Успешность или эффективность организации оценивается по ее способности к достижению поставленных целей.

Из норм организационного поведения, соотнесенных с миссией организации, естественным образом могут быть определены основные смыслы деятельности организации (см. рис. 5).

Рис. 5. Совокупность смыслов деятельности организации.

Синергетический эффект от реализации миссии организации в совокупности с системой смыслов ее деятельности позволяет теоретически обосновать возможности для стратегического организационного поведения. Эти возможности возрастают настолько, насколько принятая стратегия и спланированное стратегическое поведение используют потенциальные возможности организации. Организации практически никогда полностью не используют свои ресурсы на плановой основе, да и не стремятся к этому (отчасти сознавая невозможность такого использования). Для этого существуют как субъективные (недостатки управления), так и объективные причины (например, невыявленные возможности использования данной технологии в различных производствах, различные комбинации ресурсов, в том числе интеллектуальных и т.п.).

Одним из путей реализации конкурентных преимуществ является создание виртуальных организаций.

Виртуальная организация - организация, часть или все сотрудники которой работают вне офиса, связываясь с центром посредством телекоммуникационных технологий. Синонимами работы вне офиса являются дистанционная работа, удаленная работа, телеработа. Сотрудники, работающие дистанционно, называются дистанционными сотрудниками или телесотрудниками.

Коммуникации с дистанционными сотрудниками должны обладать свойствами регулярности, обязательности, последовательности, точности, краткости, оперативности, предметности.

Отрасль компании, вид деятельности, уровень виртуальности, мера технологической оснащенности, специфика территориального размещения и степень взаимодействия - каждый из перечисленных факторов оказывает воздействие на модификацию и адаптацию традиционных инструментов управления персоналом при переходе в виртуальный режим.

В результате использования виртуального труда дистанционных сотрудников и перехода к виртуальной форме организации можно получить следующие важные преимущества, влияющие на эффективность деятельности в области управления персоналом:

- Сокращение рабочих площадей и постоянных расходов, связанных с их эксплуатацией;

- Повышение производительности труда сотрудников в результате работы в оптимальном месте в оптимальное время;

- Сокращение времени на поездки;

- Гибкость реагирования компании на внешние изменения, возможность оперативного изменения количества сотрудников;

- Возможность привлечения специалистов высокого класса вне зависимости от их местонахождения;

- Расширение границ предоставления продуктов и услуг, приближение продуктов и услуг к клиенту;

- Занятость людей с ограниченными физическими возможностями, занятость женщин с семейными обязанностями;

- Улучшение экологической обстановки.

Высокоэффективная организация при этом характеризуется: стремлением к немедленному внедрению инновационных идей; учетом «импульса» своей клиентуры; широкой свободой действий низших звеньев управления и менеджеров среднего звена.

В условиях функционирования виртуальных организаций их структурные подразделения также носят виртуальный характер. В рамках службы управления персоналом в сетеобразной структуре внештатные эксперты по кадрам организационно и пространственно распределены по предприятию и обеспечиваются эффективной информационной технологией. Наряду с задачами кадрового менеджмента эти эксперты решают задачи в других областях, способствуя повышению стоимости предприятия. Виртуальные отделы кадров идентифицируются не единством местонахождения, а базовыми компетенциями. В идеальном случае этот орган руководствуется едиными целями на базе культуры доверия.

На пути виртуализации управления персоналом имеется ряд барьеров, в частности из-за несовершенной совместимости информационных средств. Сотрудничество разнородных групп часто ведет к снижению прозрачности общей системы, вызывает рост издержек по координации. Широкий переход исключительно на электронные средства коммуникации чреват потерей ценной информации, которая возникает только при непосредственных личных контактах. Вследствие этого затрудняется контроль достоверности информации. Остается нерешенным и вопрос, каким образом виртуальные отделы кадров будут выполнять функцию по развитию персонала.

Наряду с недостатками виртуализация управления персоналом имеет и определенные преимущества. Виртуальные отделы кадров обеспечивают быстрый и гибкий доступ к более широким и компетентным человеческим ресурсам, чем традиционно организованная кадровая служба. В виртуальной организации кадровые услуги вследствие их сильной децентрализации оказываются в непосредственной близости к сотрудникам (внутренним клиентам) и поэтому могут быть предоставлены при большем соответствии потребностям.

Поскольку сотрудники виртуальных отделов кадров наряду со своими кадровыми функциями решают и другие задачи, то расширяется профессиональный профиль специалистов в области управления персоналом. Это позитивно влияет на конкурентные преимущества организации, связанные с компетенциями персонала.

Грачев Виктор Степанович