Функции управления и связующие процессы
^
Функции управления и связующие процессы.
Функция менеджмента - это вид деятельности, основанный на разделении и кооперации управленческого труда, характеризующийся определенной однородностью содержания и целевой направленности.
Существуют разные классификации и определения, отражающие взгляды разных научных школ и часто несовпадающие друг с другом. Содержание менеджмента, как вида общественной деятельности, невозможно разделить на независимые и непересекающиеся компоненты. Менеджмент поддается декомпозиции (расчленению) на взаимозависимые и пересекающиеся (в пространстве задач управления и во времени) части. Поэтому все хорошие учебники менеджмента строятся по схеме - декомпозиция (общая классификация), анализ (раскрывается содержание каждой части отдельно), синтез (итоговая классификация, увязывающая отдельные части).
Мы рассмотрим наиболее популярный в настоящее время процессный подход к управлению. (Мескон, Альберт, Хедоури. Основы менеджмента. )
Управление рассматривается как процесс, как серия взаимосвязанных непрерывных действий. В свою очередь, каждое из этих действий также является процессом. Они называются управленческими функциями и объединяются в управленческий цикл, поскольку процесс управления непрерывен во времени и постоянно возобновляется.
В своем составе управленческий цикл содержит четыре функции управления: планирование, организация, мотивация, контроль. Объединение функций управления в управленческий цикл осуществляется посредством связующих процессов – принятия решений и коммуникаций (рис. 6.5).
Рис. 6.5 Управленческий цикл
Управленческий цикл начинается функцией планирования, хотя это утверждение достаточно условно. Такое рассмотрение удобно тем, что естественная логика подготовки управленческого решения опирается на планирование, как на начальный этап. Процесс коммуникаций образует общую информационную среду менеджмента. Процесс принятия решений создает среду управляющего воздействия.
[Содержание]
Планирование
“^ Мудрость – это способность предвидеть последствия совершаемый действий, готовность пожертвовать сиюминутной выгодой ради больших благ в будущем. Планирование – это оружие мудрых, но планирование – один из самых сложных видов умственной работы, доступных человеку”
Р.Акофф
Планирование как функция менеджмента предполагает решение о том, какие должны быть ЦЕЛИ организации и ЧТО должны делать члены организации для достижения этих целей. По сути, это ответы на следующие вопросы:
^ Где мы находимся в настоящее время. Руководители должны трезво оценивать сильные и слабые стороны организации в таких областях как финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы.
^ Куда мы хотим двигаться. Руководители при выборе направлений развития организации должны оценивать возможности и угрозы в окружающей среде (конкуренция, клиенты, законодательство, политика, экономика и др.)
^ Как мы собираемся это сделать. Руководители должны решить как в целом, так и в частностях, что делать для достижения поставленных целей.
Рис. 6.6 Этапы процесса планирования
Функция планирования, как процесс, разбивается на три этапа:
целеполагание;
прогнозирование;
планирование.
Целеполагание – установление целей (желаемого результата), к которым должна стремиться экономическая система (организация).
Прогнозирование - это взгляд в будущее, оценка возможных путей развития, последствий тех или иных решений. ПРОГНОЗ – предсказание будущего, основанное на известных фактах (событиях) и тенденциях. Предположение, что выявленные тенденции прошлого дают хорошее приближение к оценке будущего.
Планирование - это разработка последовательности действий, позволяющей достигнуть желаемого результата.
По длительности планового периода выделяют три уровня планирования (горизонты планирования), соответствующие трем иерархическим уровням менеджмента и, соответственно, трем уровням принятия решения (рис. 6.7):
стратегический (5 – 15 лет);
тактический (1 год – 5 лет);
оперативный (менее 1 года).
(И. Ансофф Новая корпоративная стратегия 1999)
Классификация плановых управленческих решений
Стратегические связаны главным образом с внешними проблемами (изменения внешней среды)
Тактические (управленческие или административные) направлены на структуризацию ресурсов компании
Оперативные увеличение эффективности использования имеющихся ресурсов и максимизации прибыли от текущих операций
Стратегические
Тактические (управленческие, административные)
Оперативные
Проблема
Выбор товаров и рынков, оптимизирующих возврат инвестиций компании
Структуризация ресурсов компании для их эффективного использования
Оптимизация степени возврата инвестиций
Суть проблемы
Распределение ресурсов по альтернативным товарам и рынкам
Организация приобретения и развития ресурсов
Распределение ресурсов по принципиальным функциональным областям. Составление планов потребления ресурсов. Руководство и контроль.
Ключевые решения
Цели и задачи.
Стратегия диверсификации. Стратегия расширения.
Административная стратегия. Финансовая стратегия.
Метод роста.
Время роста.
Организация: структурирование информации, полномочий и ответственности. Структура потребления ресурсов: рабочие потоки, система распределения, расположение помещений и оборудования. Приобретение и развитие ресурсов: финансирование, помещения и оборудование, персонал и сырье.
Оперативные цели и задачи.
Уровни цен и выпуска продукции.
Оперативные уровни: графики производства, уровни запасов, складирование.
Маркетинговые мероприятия и стратегия.
Исследования и разработки.
Контроль.
Основные характеристики
Централизованные решения, незнание части информации, решения не повторяются, решения не ведут к появлению подобных же проблем.
Конфликт между стратегией и текущими операциями, между личными и организационными целями. Сильная взаимозависимость экономических и социальных факторов. Решения принимаются по мере возникновения стратегических и/или оперативных проблем.
Децентрализованность решений. Риск и неопределенность.
Повторяющиеся решения.
Большой объем принимаемых решений.
Сложность ведет к внутренней оптимизации. Самопорождающиеся решения.
Баланс внимания менеджеров к стратегическим и оперативным решениям в конечном счете определяется внешней средой, в которой действует компания.
В условиях, когда спрос на продукцию компании растет, технология остается стабильной, требования и предпочтения покупателей меняются медленно, компания продолжает эффективную работу и менеджмент фокусирует внимание на оперативных решениях (ценообразование, операционный маркетинг, производственное планирование).
При изменчивости внешней среды основной акцент переносится на стратегические решения, связанные с изменениями в поведении компании во внешней среде. Неумение увидеть изменения внешних условий, в которых действует компания, приводят к тому, что менеджмент стремится искать источники проблем внутри компании – сокращение издержек, смена руководства или внутренние реорганизации. Эффект улитки – ориентация лишь на внутреннюю среду.
Рис. 6.7 Горизонты планирования.
^ Миссия организации (от лат. Missio - посылка, поручение) – это четко выраженная причина существования организации, основное предназначение организации в обществе, ради которого действует.
[Содержание]
Организация
^ Функция организации – это создание структуры фирмы (организации), которая дает возможность его персоналу работать совместно для достижения целей фирмы (организации).
Рис. 6.8 Функция организации как процесс
Два аспекта организационного процесса
Выбор типа организационной структуры и построение на её основе схемы управления путем деления предприятия на подразделения в соответствии с целями и стратегией (часто ошибочно считается, что этим ограничивается организационный процесс)
Делегирование полномочий в соответствии со схемой управления в процессе исполнения штатного расписания (см. 6.2.1).
Виды организационных структур управления рассматривались в (3.2).
[Содержание]
Мотивация
Мотивация – создание в среде исполнителей внутренних побуждений к действиям, направленным на эффективное достижение целей организации.
Рис. 6.9 Функция мотивации как процесс
Руководство:
Распорядительство – процедура доведения команд (распоряжений, приказов, и т.п.) до соответствующих исполнителей.
Координация – процедура согласования совместных усилий исполнителей по решению тех или иных задач.
Мотивы – активные силы, определяющие поведение человека. Мотивированный работник по результатам труда получает вознаграждение – материальное, общественное, духовное, личное и т.п. Это вознаграждение тем более ценное, чем в большей степени оно соответствует его потребностям.
Модель мотивации – это взаимосвязанный набор принципов и факторов, создающих предпосылки для побуждения работников предприятия (фирмы) к высокопроизводительной трудовой деятельности отдельного работника и предприятия в целом.
[Содержание]
- ^
Простая модель мотивации
(источник: Р.Дафт. Менеджмент)
Рис 6.10 Простая модель мотивации.
В процессе эффективной трудовой деятельности, при правильно разработанной мотивационной модели, работник не только самореализует свои внутренние побуждения, но и удовлетворяет полностью или частично свои потребности (первичные, вторичные, ближней, дальней мотивации).
Изучение моделей мотивации не позволяет, с психологической точки зрения, четко определить, что же побуждает человека к труду. Результаты изучения человека и его поведения в процессе труда дают некоторые общие объяснения мотивации, но даже они позволяют разрабатывать прагматические модели мотивации работника на конкретном рабочем месте.
^ Для менеджера важно осознавать следующее:
при анализе мотивации следует изучить факторы, которые побуждают к действиям и усиливают их. Эти факторы включают потребности, мотивы и побуждения
мотивация ориентирована на процесс и имеет отношение к выбору поведения, направлению усилий, целям и вознаграждениям, на которые они рассчитывают, выполняя работу
Из этого следует, что мотивацию можно рассматривать в двух взаимосвязанных направлениях.
^ Первое направление: изучение удовлетворенностью работой. Содержательные теории мотивации изучают потребности людей. Они основаны на идентификации внутренних побуждений, которые заставляют людей действовать так, а не иначе.
^ Второе направление - процессуальные теории мотивации. Здесь акцент делается на объяснении процесса выбора поведения, способного привести к желаемым результатам.
[Содержание]
- ^
Иерархия потребностей Маслоу
Из содержательных теорий мотивации рассмотрим "Иерархию потребностей по Маслоу"
Абрахам Маслоу (40-е годы), признавая многообразие человеческих потребностей, предложил их классификацию по следующим пяти категориям:
физиологические потребности (потребность в еде, пище, жилище, отдыхе) являются необходимыми для выживания человека.
потребность в безопасности и уверенности в будущем. Включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающей среды, уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем. Проявляются в наличии страхового полиса, в надежной работе, хорошем пенсионном обеспечении.
социальные потребности (потребности в причастии). Включают чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя понимают другие, чувство социального взаимодействия, привязанности и поддержки.
потребность в уважении. Включает потребности в самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.
потребность в самовыражении. Включает потребность в реализации своих потенциальных возможностей, в личностном росте и в творчестве.
Все эти потребности по теории Маслоу можно расположить в виде строгой иерархической структуры. Этим автор хотел показать, что потребности нижних уровней требуют первостепенного удовлетворения, тем самым влияют на поведения человека, прежде чем начнут сказываться потребности более высоких уровней.
Рис 6.11 Пирамида потребностей Маслоу
Человек, испытывающий голод, будет сначала стремиться найти пищу, после чего будет пытаться построить убежище. Живя в удобстве и безопасности, человек сначала будет побуждаться потребностью в социальных контактах, затем стремиться к уважению со стороны окружающих. Лишь потом человек почувствует внутреннюю удовлетворенность и уважение окружающих, и его потребности начнут расти в соответствии с его потенциальными возможностями. Поскольку с развитием человека его потенциальные возможности постоянно расширяются, потребности в самовыражении никогда не могут быть полностью удовлетворены. Следовательно, процесс мотивации через потребности является бесконечным.
[Содержание]
- ^
Процессуальные теории
Процессуальные теории объясняют то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Согласно процессуальным теориям поведение личности определяется, с одной стороны, его потребностями (что согласуется с содержательными теориями), с другой, восприятием его ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.
Стейси Адамс. Теория справедливости
Объект изучения – представление сотрудников о том, насколько объективно менеджмент оценивает внесенный ими трудовой вклад по сравнению с другими сотрудниками.
Согласно теории справедливости, индивид оценивает получаемое им вознаграждение в сравнении с вознаграждением других категорий сотрудников, которые достигли аналогичных результатов. При этом, если обеспечивается равенство по отношению “вход и выход”, то сотрудник воспринимает отношение к нему менеджмента как справедливое (честное и беспристрастное).
В данном случае под входом понимаются образование, опыт, прилагаемые усилия и способности, а выходом – зарплата, признание, продвижение по службе, иные выгоды.
Если баланс соотношения “вход/выход” нарушается, то у сотрудника возникает ощущение несправедливости. Например, если сотрудник с более высоким образованием и опытом работы получает такую же зарплату, как и его коллеги. Или, наоборот, у сотрудника, получившего большее вознаграждение, чем его коллеги за аналогичный результат, может возникнуть желание исправить эту несправедливость.
Способы устранения неравенства:
изменение входа
изменение выхода.
Виктор Врум. Теория ожиданий.
Определения:
Вознаграждение - все, что человек считает ценным для себя. Ценность является понятием субъективным. Что весьма ценно для одного, может быть менее ценно для другого.
Внутреннее вознаграждение - то, что дает сама работа. Чувство достижения результата, содержательность и значимость работы, самоуважение, дружба и общение, возникающие в процессе работы. Чтобы увеличить внутреннее вознаграждение на одном из экспериментальных заводов Вольво были частично упразднены конвейерные линии и они заменены сборочными бригадами.
Внешнее вознаграждение - все, что человеку дает организация. Зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, похвалы и признание, дополнительные выплаты.
Ожидания - оценка конкретной личностью вероятности определенного события.
Модель мотивации по Вруму:
При анализе мотивации к труду теория ожиданий акцентирует внимание на анализе трех взаимосвязей:
^ Ожидание в отношении затрат труда и результатов (З-Р). Это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если работники не чувствуют прямой связи между их усилиями при выполнении той или иной работы и результатами этой работы, то их мотивация ослабевает. Это может быть в результате их плохой подготовки или если ему не дали достаточно прав для выполнения работы.
^ Ожидание в отношении результатов и вознаграждения (Р -В). Это ожидание определенного вознаграждения или поощрения при достижении определенных результатов.
Валентность - предполагаемая степень относительного удовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения (оценка ценности вознаграждения или поощрения).
Поскольку разные люди имеют разные потребности, то они по-разному оценивают и вознаграждения. Следовательно, задача сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие.
Пример. Система вознаграждений по типу «кафетерий» (выбор из меню наиболее привлекательного вознаграждения).
[Содержание]
Контроль
Контроль – процесс обеспечения того, что организация действительно достигает своих целей.
“^ Когда умный человек видит, почему он добился успеха, он делает так снова.
Когда же он видит свои ошибки, он не повторяет их”
“И Цзинь” (“Книга перемен”)
Рис. 6.12 Этапы процесса контроля
Процесс контроля, в общем случае, содержит следующие этапы:
установление стандартов
учет (измерение фактических результатов)
контроль (сравнение фактических результатов со стандартами)
анализ (выявление причин отклонения от стандартов)
регулирование (принятие решения о корректирующем воздействии, проведение корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов)
Необходимость контроля объясняется неопределенностью в поведении внутренней и внешней среды организации и, как следствие, возможность отклонений фактического хода планируемых процессов от желаемых (запланированных). Поэтому, в случае, если фактические результаты существенно отличаются от показателей, установленных планом, необходимо вмешательство в ход управляемого процесса. Это, с одной стороны, дает возможность своевременного предупреждения возникновения кризисных ситуаций. С другой, позволяет поддерживать успех, если ситуация развиваются в благоприятном для организации направлении.
Следовательно, для организации эффективного контроля необходимо:
a). Установление стандартов, т.е. конкретных целей, которые необходимо достичь в определенное время. Показатели устанавливаются в процессе планирования.
Классификация:
по степени их важности в достижении целей организации
по степени их влияния на жизнедеятельность организации (несоблюдение условий кредитного договора может привести к банкротству предприятия)
Требования к стандартам:
реалистичность: стандарты должны быть жесткими, но достижимыми
измеримость и привязка к определенному времени
соответствие показателям результативности. Показатели результативности устанавливают то, что должно быть получено для достижения поставленных организацией целей
воспринимаемость сотрудниками
b). Учет., т.е. получение информации о ходе реализации контролируемого процесса. Требование к информации:
сопоставимость с установленными стандартами и показателями результативности
Пример:
^ Различия между бухгалтерским и управленческим учетом в организации. Бухгалтерский учет организован на основе стандартов, установленных внешними органами (налоговыми органами), а управленческий учет требует учета внутренних стандартов, связанных с организацией эффективного менеджмента внутри организации.
своевременность получения информации
достоверность информации
c). Контроль. Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. Очевидно, что для каждого стандарта необходимо установить масштаб (предел) допустимых отклонений. При нахождении значений показателей процесса в установленных пределах, процесс можно считать нормальным.
Пример:
Контроль качества с использованием контрольных карт.
Метод управления по принципу исключения: система контроля должна срабатывать лишь в том случае, если имеются значительные отклонения от стандартов.
d). Анализ. По результатам контроля оценивается состояние контролируемого процесса. При выявлении недопустимых отклонений от стандартов определяются возможные причины их возникновения. Разрабатываются рекомендации менеджеру по устранению причин и по приведению контролируемого процесса в зону допустимых отклонений.
e). Регулирование. Принятие решений о корректирующем воздействии. По результатам анализа менеджер может принять одну из альтернатив:
^ Ничего не делать (The Do Nothing alternative) означает, что процесс протекает в рамках установленных планом пределах и не требуется оперативного вмешательства в ход его реализации. Это, однако, не исключает необходимости продолжения контроля.
^ Устранить отклонения от хода реализации процесса. Для этого менеджер на основании рекомендаций этапа анализа устанавливает причины негативных отклонений от стандартов и принимает необходимые, оперативные меры, направленные на устранение этих расхождений.
^ Пересмотреть стандарты. Необходимость пересмотра может быть связана с существенными изменениями во внутренней и внешней среде организации, которые не были учтены в планировании процесса. В этом случае необходимо внести изменения в планы организации, может быть и существенные, скорректировать ее цели, и пересмотреть действующие стандарты.
Виды контроля по времени их проведения:
Предварительный контроль.
Осуществляется до фактического начала контролируемых процессов. Цель предварительного контроля – предупредить возможные отклонения контролируемых процессов от стандартов. В организациях ведется в трех ключевых областях:
человеческие ресурсы
материальные ресурсы
финансовые ресурсы.
Предварительный контроль персонала – анализ деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения установленных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных работников. Включает процедуры:
установление должностных инструкций (образование, стаж работы, рекомендации)
материальное стимулирование (выплаты и компенсации), тестирование, собеседование
обучение.
Предварительный контроль поступающих материальных ресурсов (входной контроль). Производится на основе установленных стандартов минимально допустимых уровней качества и проверки соответствия поступающих материалов этим требованиям.
Предварительный контроль финансовых ресурсов – бюджетирование как метод установления предельных затрат по каждому подразделению организации.
Текущий, оперативный контроль.
Производится в ходе реализации процесса (выполнения работ). Обратная связь как способ осуществления текущего контроля в биологических и организационных (социальных) системах. Все системы с обратной связью:
имеют цели
используют внешние ресурсы
преобразуют внешние ресурсы для внутреннего использования
следят за значительными отклонениями от намеченных целей
корректируют эти отклонения для того, чтобы обеспечить достижение целей
В отличие от автоматических систем управления, организационные системы способны кардинально менять программу действий при существенных отклонениях при изменении внутренних и внешних факторов.
Заключительный контроль
Производится после выполнения работы.
Задачи контроля:
получение исходной информации для планирования аналогичных работ в будущем
измерение результативности и принятие мотивирующих воздействий
^ КАЧЕСТВО ПРОДУКЦИИ – совокупность свойств продукции, обуславливающих ее пригодность удовлетворять определенные потребности в соответствии с ее назначением (ГОСТ).
Концепция всеобщего контроля качества (Total Quality Management – TQM) предусматривает организацию контроля на всех стадиях воспроизводственного процесса – от проектирования новой продукции до послепродажного ее обслуживания.
[Содержание]
- ^
Связующие процессы – принятие решений и коммуникации.
Реализация каждой из функций управления есть последовательность решений, которые принимает руководитель. А для принятия эффективных решений, т.е. решений, которые обеспечивают достижение целей организации при минимальных затратах ресурсов организации, требуется своевременная и достоверная информация о состоянии объекта управления и внешней среды.
Принятие управленческого решения – это волевой акт, при котором руководитель на основе анализа имеющейся информации и оценки возможных альтернатив делает свой выбор о том, что и как планировать, как организовать процесс достижения принятых целей, как мотивировать персонал для наилучшего достижения целей и, наконец, как контролировать процесс достижения поставленных целей.
Акт принятия решения – необходимый атрибут любой функции менеджмента. В организационном управлении он одновременно является юридическим актом, в связи с чем оформляется распорядительным документом за подписью соответствующего должностного лица.
Коммуникации – это процесс обмена информацией между людьми, между организациями. Деятельность любой социально-экономической системы (фирмы или государственного учреждения) невозможна без коммуникаций. Для того, чтобы разработать план достижения тех или иных целей организации требуется разнообразная информация о состоянии внешней среды, о ресурсах организации и т.п. Но сам по себе принятый план так и останется планом, если он не будет доведен до конкретных исполнителей, если эти исполнители не будут объединены в определенную организационную структуру, в которой будет обеспечен обмен информацией. Кроме того, этот план вряд ли может быть выполнен, если персонал не осознает тех целей, которые будут достигнуты, и того вознаграждения, которую каждый из них может получить. И, наконец, руководитель должен располагать достоверной и своевременной информацией о ходе реализации планов для того, чтобы своевременно скорректировать оперативные планы и оценить, достигнуты ли установленные цели организации.
Коммуникации (лат. communicatio, от communico - делаю общим, связываю, общаюсь), т.е. процесс передачи информации от источника к получателю с целью изменить его знания, установки или явное поведение. Процесс коммуникации понимается следующим образом:
Рис. 6.13 Прямой коммуникационный процесс
Базовые элементы в процессе обмена информацией:
Отправитель – лицо (лица), которое формирует или отбирает идеи, подлежащие передаче, собирает или отбирает информацию, кодирует сообщение и передает ее.
Сообщение - сущность информации, передающейся устно, или закодировано, с помощью символов.
Канал – средства передачи информации.
Получатель – лицо, которому предназначена информация и которое принимает сообщение, декодирует и воспринимает его.
Коммуникационный процесс включает в себя следующие этапы:
Формирование идеи (отбирает информацию);
Кодирование (формирование) и выбор канала;
Передача идей;
Кодирование.
Виды коммуникаций
Внешние коммуникационные сети: государство, другие регулирующие агентства, потребители, конкуренты, профессиональные ассоциации, общественные и иные организации.
Внутрифирменные коммуникации:
межуровневые коммуникации - перемещение информации в рамках вертикальных коммуникаций, различают нисходящую и восходящую коммуникации.
горизонтальные коммуникации между различными отделами, координирующие, регулирующие их деятельность.
коммуникации "руководитель – подчиненный", связанный с пояснениями задач приоритетов и ожидаемых результатов с обеспечением вовлечения в решение, обсуждение задач, оповещение о стратегии, изменениях, обмен идеями.
коммуникации между руководителем и рабочей группой.
неформальные коммуникации – канал распространения передачи слухов.
Феномены, связанные с процессом коммуникаций
Обратная связь:
при наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями.
двусторонний обмен информации повышает уверенность и эффективность;
обратная связь повышает правильность и точность восприятия, раскодирования.
Шум (помехи). Источники помех:
язык (вербальный и невербальный);
различия восприятия, из-за которых может изменяться смысл;
различие в организационном статусе.
Рис. 6.14 Коммуникационный процесс с обратной связью и шумом
Трудности в развитии коммуникации
Искажение сообщений:
непреднамеренное искажение проходит, как правило, из-за низкой профессиональной пригодности;
фильтрация, т.е. суммирование обобщение, в ходе которого возможно искажение;
сознательное искажение;
несовпадение статусов (стремление формировать только положительную информацию с целью получения одобрения);
страх перед наказанием и ощущение безопасности дела.
Информационные перегрузки – невозможно реагировать на всю информацию, деление на нужную и ненужную, существенную и несущественную, достаточно субъективную.
Неудовлетворительная структура информации:
сложность управления;
много уровней, много искажений.
Пути улучшения системы коммуникации
Управленческое регулирование:
четкое определение и формулирование задач;
формирование четкого представления о потребностях информации начальника, себя, своих подчиненных;
планирование, реализация, контроль совершенствовать в направлении улучшения информационного обмена;
обсуждение планов, задач, путей их решения.
Совершенствование системы обратной связи:
перемещение людей из одной организации в другую с целью обсуждения;
опрос работников, в среде которого необходимо выявить: четко ли доведены до них цели их деятельности, информированы ли они; с какими потенциальными и реальными проблемами сталкиваются или могут столкнуться стратегии грядущих перемен; получают ли их руководитель для предложений.
Совершенствование системы сбора информации с целью снижается тенденции фильтрации идей или их игнорирование на пути снизу вверх.
Создание каналов информационных сообщений в форме степной печати, статей, бюллетеней, радиотелевидения, компьютерных сетей.
Внедрение совершенных, информационных технологий (электронная почта, видеоконференции и другие).
[Содержание]
Создать бесплатный сайт с uCoz